意見領袖丨楊斌

　　管理者們愈來愈精妙的效率競賽中，事而非人，價格而非價值，成了目的與核心，成了攻略的勝負手。這些個guanxi或是networking，人脈而非人心，離信任、開放的關系，背道而馳，終不得寧。

　　翻譯是個創作過程，也更讓人戰戰兢兢。極有思想的作者，富有創見的著作，常有新穎的概念，讓你認得、（認為）懂得卻深陷“lost in translation”之難。此中有真意，欲辨已忘言。比如說我經常作為領導力必讀書推薦的《小王子》一書中的法文“apprivoiser”，英文用作了“tame”，到中文就有了“馴養”“馴服”“馴化”“羈絆”。再比如，隨著歐美對中國經濟與管理特殊性的興趣提升，guanxi作為一個外來詞直接進入到英文管理研究的廳堂中，而擯棄了曾經譯者以relationship，network或者special connection來概括的努力。“變革型領導”作為transformational leadership的譯法似乎已經得到了公認，但這里的“變革”與科特之“領導即變革”之中的“變革”，有無不同？伯恩斯所開啟的對transactional 與transformational 的比較，究竟是之于事（業），還是之于人（們）？

　　僅僅是語言維度上的嚴格精準的翻譯，卻不排除能造成更大范圍的誤讀誤傷。譬如，不同的文化中，詞語各有其褒貶。以“交易”來說，將transactional  leadership譯為交易型領導，就已然具有了某種判決的效力。2002年翻譯leading  quietly之時，“沉靜”尚不是個管理學大詞，譯成“默默領導”就默默地少了在策略上的質感。個體主義還是個人主義，不僅僅是個譯法的問題，還直接影響到倫理上是否有立場上的正當。社區、社群，乃至于共同體，都來自于community一詞，卻需要悉心區分，畢竟在中文語境下，就不自覺地呈現出是著眼于場所平臺，還是看重活躍之上的人，甚或對人群是否有機建構著關系所做出的判斷。而當德魯克賦予管理學以liberal arts（博雅器識）的溫度屬性，卻又一次地讓在教育學界爭論紛紜的這個詞再來激蕩起管理學者們的層層腦波。

　　我既不是為譯者們訴苦——向坦誠直陳“我們翻譯不了德魯克”的同道致敬，也并不認為就得有個標準答案、一致意見。讓討論繼續著、衍發開，推敲本身就有積極的意義。難道，多因為與人文相關，與文化相融，與時代相嵌。難道，是因為你不肯忍痛割舍原來的絕妙。于是，人們參照著不甘舒服下咽的譯法，也正是在體會著人文的復雜，參看著不同的文化，深化著對時代的理解。濟慈所說的“negative  capability”（負容力），是坤卦，是承載容納；人能夠安于不確定、神秘與懷疑，而非性急地追求事實和原因，悅納難言；或是如菲茲杰拉德所說，頭腦中能同時存在兩種相反的想法而仍保持行動能力，以智涵知。難道、誤會，正體現著深刻的人文性、人與文的豐富性；意會與言傳之間的lost in translation，更體現出人性、人無法被機器（輕易）替代的價值。

　　這就說到了人的價值，如果你當管理學是博雅學問，是優先修養器識而非兀自訓練文藝的，那么，人的價值應該就在管理目標的核心。但是，只是，人的價值，不知不覺地、沉浸于細節地、高新技術地，就被管理的各種目標函數忘卻了。在管理學院中，即使名字里帶著“人”字的課程，也恐怕更多關注的是人力作為一種資源的價值，而非人的價值，人自身的價值。許多高超漂亮的定量研究，都以公司的股價變化、市場占有率、利潤或財富的增減，來作為衡量某種管理工具、管理方式是否有效并值得予以推廣的衡量。這不由地讓我想起了《小王子》中的一段喃喃——

　　這些大人們就愛數字。

　　當你對大人們講起你的一個新朋友時， 他們從來不向你提出實質性的問題。

　　他們從來不講：“他說話聲音如何啊？他喜愛什么樣的游戲啊？他是否收集蝴蝶標本呀？”

　　他們卻問你：“他多大年紀呀？弟兄幾個呀？體重多少呀？他父親掙多少錢呀？”

　　他們以為這樣才算了解朋友。如果你對大人們說：“我看到一幢用玫瑰色的磚蓋成的漂亮的房子，它的窗戶上有天竺葵，屋頂上還有鴿子……”

　　他們怎么也想象不出這種房子有多么好。

　　必須對他們說：“我看見了一幢價值十萬法郎的房子。”那么他們就驚叫道：“多么漂亮的房子啊！”

　　“實質性的問題”！這些被想著干著許多大事算著許多大賬的“大人們”丟失掉的對于這些“實質性的問題”的關心，卻正是沙因教授這幾十年來研究、咨詢、教學的重心。他的著作中沒有那么多的數目字，沒有截面數據或大規模問卷調研，他只是娓娓地講述著一個又一個他花了幾年十幾年功夫深入其中的組織故事，以冷靜耐心的態度，以醫者仁心的立場，以及他從這些故事中洞察抽象出來的概念、模型。他關心因為組織起來更有效率的人們，如何克服因此而形成的組織與個體的諸多對立；他關心組織所形成的心智模式、基本假設，如何不因其司空見慣而發展到某一天的細思恐極。他像是管理學者群落中的Andy Dufresne（安迪·杜芙瑞），由衷地想要知道第一夜就沒熬過去的獄友的名字，拒絕以編號來稱呼失去人身自由的每一個“人”，并超然無我地鼓勵大家抱持對自由的守望。

　　德魯克的liberal arts（博雅器識），麥格雷戈的human side（人性面），沙因的personization（人心化，這也是學著沙因而造出來的中文新詞），都是在提醒管理者在達成組織的外在目標的同時，仍要看到組織這個森林里仍然有著的一棵棵活生生的獨特“樹木”，而不是以木材生產的流水線標準去計算著不同的組織成員的價值。這是組織的“實質性的問題”。

　　管理工作對于整個社會的貢獻，不只是基于組織這個整體而言。管理工作的重要產出（之一），常被作為副產品或根本不作為產出品的，是管理中人與人之間的關系，是這些關系因為管理工作而產生的變化；正向的、健康的、開放的、信任導向的、可持續的，抑或是負向的、病態的、防御的、博弈導向的、破壞性的。這些關系無論是發生在組織內部，還是組織與組織間，是上下級或是平層，長期或是階段性的，公開的或者隱約的，如果我們透過組織這層皮囊透視過去，就都是社會中的個體與個體之間的關系，在動態演化中，并如漣漪般，進一步地波及到社會中的其他個體、群體，通過他/她所扮演的其他社會角色的人際交互。

　　這就像是《公共汽車詠嘆調》中的眾生。如懷特筆下的組織人（The Organization Man），也是社會人，組織不是他的全部，他對社會的影響超過組織的邊界和組織角色的局限。在這種考量下，組織成員之間的關系，或因為管理工作而發生的關系變化，并非只是組織內務，而都有其重要的外部性、社會價值。畢竟，一個人的職業角色，無法與他的其他家庭角色、社會角色分割、分隔。也因此—— transaction中的雙方，究竟算是交道、交易還是交情？領導與追隨，是馭人統率還是相互成就？咨詢與問訊，怎樣才是真誠懇如何才算夠專業？幫助如何才能得體合宜，幫助者怎樣不會變成精神上的侵入者、關系上的操縱者，幫助本身如何不混雜進道德劫持？是著眼于問題的權宜解決還是人間的扶持提攜？這些問題，也許不是如何讓組織更高效運行的管理問題，不好用算法去優化求極值，但卻關乎著組織、社會和人的未來。領導、咨詢、問訊、幫助，應該也是改善、造福社會和人生的方式。畢竟，生活與工作的豐盈，關系其實是重要基礎。

　　關系真的是門大學問，卻不是功利性的關系學，只將人以及人與人的關系當作是工具；人是目的，關系本身已是價值自在；不是出于just-in-time的應激或者just-in-case的算計而締結關系，而是just-in-joy（樂在其中）、just-in-belief（出于人性），甚至just-into-you（想想《小王王子》中的“apprivoiser”）。為（wéi）人的目的，依然是為（wèi）人。若非如此，目的扭曲的種子，長不出正直的果實。耗費心力的關系技巧，不管多么機巧地利用著勾引著放大著人性的弱點，不過是甘愿讓物欲奴役，讓事（物、財、績）的價格高企，讓人之為人的價值蒙塵。是的，管理者們愈來愈精妙的效率競賽中，事而非人，價格而非價值，成了目的與核心，成了攻略的勝負手。這些個guanxi或是networking，人脈而非人心，離信任、開放的關系，背道而馳，終不得寧。

　　(本文作者介紹：清華大學經濟管理學院教授、領導力研究中心主任)