1979年秋季廣交會期間，廣州友誼商店總經(jīng)理廖劍雄從外賓手中第一次接觸到了被稱為‘信用卡’的塑料卡片。‘不用付錢就可以拿走東西’，廖劍雄感到非常新奇。

　　當時人民幣的最大面額只有10元，對于生意人來說，攜帶現(xiàn)金很不方便，銀行匯票也不支持異地取款。所以為了方便參會外賓交易，中國銀行與香港東亞銀行簽署代理東美信用卡取現(xiàn)協(xié)議，第一次將國外信用卡引入了中國內(nèi)地。

　　直到1985年，中國銀行珠海分行才正式發(fā)行了中國第一張信用卡——中銀卡。這張薄薄的卡片不僅引入了提前預支模式，更開啟了信用社會的到來。

　　不過，在那個米面糧油還需要憑票供應的年代，量入為出才是老百姓的常態(tài)，超前消費連想都不敢想。所以，此后的10多年時間里，工商銀行、招商銀行、廣東發(fā)展銀行的信用卡相繼問世，但是他們都沒逃過‘長期冬眠’的的命運。

　　而且，當時不僅是老百姓不敢用信用卡，銀行也不敢直接放手去做。辦卡時，申請人要先儲蓄或擔保，這意味著銀行還需要向用戶支付一筆利息，信用卡就這樣被改造成了中國特色的‘貸記卡’、‘準貸記卡’。

　　根據(jù)1996年頒發(fā)的《信用卡業(yè)務(wù)管理辦法》，第11條規(guī)定，‘單位或個人領(lǐng)取信用卡，應按規(guī)定向發(fā)卡銀行交存?zhèn)溆媒稹坏?7條規(guī)定，透支限額為金卡1萬元、普通卡5000元。

　　于是，信用卡從一個透支產(chǎn)品變成了儲蓄產(chǎn)品，變銀行資產(chǎn)業(yè)務(wù)為負債業(yè)務(wù)，變利息收入為利息支出。所以到了90年代，有些銀行的‘信用卡’賬戶上，居然常年趴著數(shù)百億元的儲蓄存款，而屬于信用卡‘本職’的利息收入?yún)s寥寥。

　　信用卡定位的混亂也折射出當時中國銀行業(yè)的經(jīng)營理念：不重視個人業(yè)務(wù)，且個人業(yè)務(wù)以儲蓄為主，幾乎沒有借貸。只有企業(yè)能向銀行借錢，所以，信用卡也一度轉(zhuǎn)成了對公模式。

　　但由于當時銀行的數(shù)據(jù)還沒有大集中，信用卡的發(fā)行和運營都在各地分行，導致風險管理良莠不齊。這一時期發(fā)生了后來被稱為建國以來最大的銀行資金盜竊案——中行開平案，其中部分被盜用資金就是通過對公信用卡產(chǎn)生的。

　　這一橫跨多年的案件也牽出了中國信用卡發(fā)展之困的根源——機制。

　　與其它銀行業(yè)務(wù)不同，信用卡部門就像一個‘小銀行’：從發(fā)卡、商戶談判、清算，一直到持卡人的賬務(wù)管理和催收，甚至核銷都在一個部門里，這幾乎就是一個完整的銀行體系。

　　在總分行的體制之下，信用卡的組織形態(tài)是：總行制定政策、各省級行傳達政策、二級分行執(zhí)行政策。這樣一來，總行和省行的職能幾乎重合，而具體的發(fā)卡權(quán)和運營權(quán)又沉淀在二級分行。

　　這個機制決定了信用卡業(yè)務(wù)難以做上規(guī)模，不同于對公業(yè)務(wù)，動輒千萬上億的規(guī)模，信用卡幾千塊的授信申請如果逐筆人工審批、甚至辦理擔保，成本高且效率低，各地分行也難有足夠的動力去推進。

　　除此之外，總分行機制下的信用卡模式還有一個硬傷是：標準不明、風險難控。可能同一個人在工行北京申請信用卡的額度是2000，到了上海申請的透支額度就能達到6000；有的分行要求擔保，有的又不需要。

　　這樣一來，原本就發(fā)展遲緩的信用卡業(yè)務(wù)變得更加混亂，更別提為銀行貢獻利潤了。

　　2

　　爆發(fā)前夜

　　一曲‘相約一九九八’拉開了改革開放20周年的序幕，社會經(jīng)濟飛速發(fā)展、大眾消費意識開始萌動。年初，《泰坦尼克號》引進中國，創(chuàng)造了3.6億的票房神話。要知道，當年北京二環(huán)的房價才2000一平米。

　　那一年，Windows 98系統(tǒng)正式發(fā)布，世界第一臺iphone出現(xiàn)，美國的．com泡沫到達頂峰。以騰訊、新浪、搜狐、京東為代表的的一批中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)先后成立，一個群星閃耀的中國互聯(lián)網(wǎng)時代開啟了。

　　1998年，國務(wù)院頒布23號文，即《國務(wù)院關(guān)于進一步深化住房制度改革加快住房建設(shè)的通知》，提出從1998年下半年開始，停止住房實物分配，逐步實行住房分配貨幣化。這是一個劃時代的文件，個人信貸市場開始騰飛。

　　一些先知先覺的人開始提議建立征信系統(tǒng)，上海資信有限公司也因此開始籌建，并于2000年6月28日正式成立。央行上海分行、5家商業(yè)銀行和上海資信公司組成了中心理事會，形成了一個信息共享體系。

　　上海資信的使命是把分散在各家銀行和社會有關(guān)方面的個人信息和信用信息匯集起來，進行加工存儲，形成個人信用檔案的信息數(shù)據(jù)庫，為銀行和社會有關(guān)方面全面了解個人的信用和信譽狀況提供服務(wù)。

　　對個人信用信息評估和甄選的能力是個人信貸業(yè)務(wù)發(fā)展的基石。

　　臨近千禧年，商業(yè)銀行也把更多的目光投向個人信貸業(yè)務(wù)，房貸、車貸產(chǎn)品陸續(xù)出現(xiàn)，這些個人固定資產(chǎn)的消費信貸，為更廣義上的消費金融筑起了層層臺階，更讓個人信用數(shù)據(jù)積累的廣度和深度更進一步。

　　越來越多的銀行開始設(shè)立‘個人銀行部’，信用卡業(yè)務(wù)也被劃歸其中。但在當時，即便如業(yè)內(nèi)公認個人業(yè)務(wù)最好的股份行——招商銀行，依然沒能走出‘叫好不叫座’的窘境。

　　1999年時，招行的個人存款總額占到銀行總資產(chǎn)的三分之一，每年新增個人存款超過100億元。但幾年下來，個人銀行部的累計收入才幾億元，即便是明星產(chǎn)品‘一卡通’也因不賺錢而在內(nèi)部頗遭遇微詞。

　　這一年3月，招行剛剛迎來了第二任行長——馬蔚華，結(jié)果上任一周他便遭遇了招行歷史上最著名的兩大危機：央行叫停離岸業(yè)務(wù)、沈陽分行擠兌風波。這兩次流動性風險也讓招行開始重新思考自己的定位和長遠的規(guī)劃。

　　參考海外市場，個人信貸業(yè)務(wù)是推動銀行發(fā)展的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，而相比房貸、車貸等質(zhì)押貸款、按揭貸款，信用卡更是一個高盈利的潛力股。尤其，在12億人口的中國市場，信用卡無疑是一個很好的突破口。

　　于是，在全行挺進個人資產(chǎn)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略背景下，招行的信用卡業(yè)務(wù)被再次激活了。個人銀行部、信息技術(shù)部和總行的領(lǐng)導一起進行一場深度討論，后來這次會議也被視為重啟信用卡的‘遵義會議’。

　　重新開始關(guān)注信用卡業(yè)務(wù)的不止招行一家。

　　1999年，Visa國際組織在昆明舉辦了一個‘中國信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展高級研討班’，各家銀行個人銀行部的中高管成員幾乎全部到齊，這次培訓重新喚醒了沉睡已久信用卡行業(yè)。

　　當時，臺上的講師幾乎清一色都來自中國臺灣，在這個人口不到2000萬的地區(qū)，信用卡和現(xiàn)金卡已有1800多萬張，透支余額過千億臺幣。如果對應到中國市場，信用卡的前景不可估量。

　　值得一提的是，中國臺灣最大的三四家發(fā)卡機構(gòu)全是本土企業(yè)，它們憑借積極的營銷策略瘋狂跑馬圈地，連花旗信用卡這樣的全球信用卡‘龍頭’也只能往后靠。這一活生生的例子擺在眼前，現(xiàn)場的銀行高管們都為之一振。

　　這也為日后中國信用卡市場的發(fā)展埋下了伏筆，尤其是爆發(fā)初期，從人才，到理念，再到運營都深深地烙上了中國臺灣模式的印記。

　　而在政策層面，1999年3月1日開始實施新的《銀行卡業(yè)務(wù)管理辦法》，相較于1996年的‘舊版’，打破了諸多限制。比如，明確將信用卡明確劃分為貸記卡和準貸記卡兩種，并擴大了信用卡的消費信貸功能，

　　一方面，放松了對透支限額的限制，個人卡賬戶月透支額提高到5萬元；另一方面，大幅度降低了透支利率，最高日息由萬分之十五統(tǒng)一改為萬分之五，準貸記卡計收單利，貸記卡計收復利

　　3

　　元年誕生

　　2003年的第一個工作日，一位筆名叫‘老榕’的人收到了人生中的第一張信用卡，他在自己的博客上激動地記錄下了這張招行信用卡從申請、到手、再到第一次使用的全過程。

　　‘沒有擔保，沒有預存，除了一個表格和一個電話，什么也沒有。雖然這個起始數(shù)額其實不大，可它也是北京最低收入保障的120倍，是俺申報的月收入的X倍。無論如何。2003年，我個人開始真正有了信用’。

　　老榕的本名叫王峻濤，他被人稱為‘中國電子商務(wù)第一人’，創(chuàng)辦了8848網(wǎng)站。但對于網(wǎng)民來說，老榕這個名字可能更為出名，曾經(jīng)的一篇《大連金州沒有眼淚》一度被認為是‘全球最有影響的中文帖子’。

　　老榕的這個用戶體驗貼在信用卡圈瘋傳，‘2003年是中國信用卡元年’也成為了一個公認的說法。而他不知道的是，在這張薄薄的卡片背后，中國信用卡行業(yè)剛剛經(jīng)歷了一場翻天覆地的變革。

　　在2001年12月到2002年12月之間，招行、工行、建行相繼成立了獨立于總行之外的信用卡專營機構(gòu)，建立了一個集中運營、清算、發(fā)卡、催收的機制。到2003年、2004年時，中信、浦發(fā)、交行等信用卡中心也陸續(xù)開業(yè)。

　　在機制上的創(chuàng)新成為了一個重要的信號：中國的信用卡市場開始與世界接軌。

　　而率先‘獨立’的三家銀行選擇了不同的經(jīng)營模式和發(fā)展路徑，也成為中國信用卡市場頗有代表性的幾種方式：

　　招行信用卡中心選擇引入‘顧問’，構(gòu)建了獨立品牌，并且它采取了事業(yè)部制，與招行個人銀行部平級，從一開始便實行內(nèi)部獨立核算，這在當時的銀行業(yè)也引起了不小的震動。

　　而工行的牡丹卡中心則是包含了信用卡、準貸記卡以及其它各種各樣的借記卡和聯(lián)名卡；建行也是走了信用卡專營的路線，后來還曾引入美國銀行，進行戰(zhàn)略合作。

　　作為一個舶來品，信用卡在海外市場已經(jīng)非常成熟，引入外資行經(jīng)驗是最為直接而有效的方式。所以，很多銀行都選擇了合資模式。

　　比如最典型的，交行和匯豐銀行，浦發(fā)和花旗銀行都合資成立了信用卡中心，實現(xiàn)了深度的戰(zhàn)略合作。當然，也有一些銀行選擇自力更生，例如，中信、光大等。 

　　在信用卡元年之前，還有兩件重要的事情不可忽略，它們一起推動了信用卡新時代的開啟。

　　2002年3月，脫胎于金卡工程的銀聯(lián)公司在上海成立，它的搭建了跨行交易清算系統(tǒng)，實現(xiàn)了系統(tǒng)間的互聯(lián)互通，進而使銀行卡得以跨銀行、跨地區(qū)和跨境使用。并且統(tǒng)一了銀行卡的受理市場，包括Pos機的普及等。

　　2003年，由原央行征信局局長戴根友牽頭，開始推進全國統(tǒng)一的企業(yè)和個人征信系統(tǒng)的建設(shè)。這個方案經(jīng)過了整整兩年的論證，人民銀行希望建立一個覆蓋全國所有商業(yè)銀行和貸款機構(gòu)的數(shù)據(jù)庫。

　　市場環(huán)境和征信體系的優(yōu)化，大大推動了信用卡業(yè)務(wù)的發(fā)展。

　　到2003年底時，中國的信用卡發(fā)卡行已經(jīng)擴展到10家銀行，發(fā)卡量由年初的100多萬張增加到近400萬張。此外，這一年信用卡的交易額、貸款余額也有了顯著的增長。

　　—— 2004~2008 ——

　　在信用卡元年之后的兩年里，各家信用卡中心大都經(jīng)歷了短暫的陣痛和調(diào)整。央行征信中心剛剛起步、海外模式大都‘水土不服’、盈利困局難以突破。

　　但很快，隨著市場環(huán)境的變化和各家銀行的調(diào)整，中國的信用卡市場迎來了第一波爆發(fā)式的增長，不同的機構(gòu)也逐漸找到了自己的節(jié)奏和發(fā)展的路徑。

　　不過，2007年開始中國金融市場將全面開放，外資行攜技術(shù)和經(jīng)驗進入中國，市場競爭變得愈發(fā)激烈，信用卡行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)才剛剛開始。

　　4

　　困于征信

　　2002年，美國，舊金山。

　　下班之后的陳建和往常一樣在網(wǎng)上瀏覽新聞，他是Fair Isaac公司的策略科學部高級經(jīng)理。這家公司有一個更廣為人知的簡稱——FICO，它的信用評分模型被全世界數(shù)百家銀行使用。

　　這一天，一則來自中國的消息引起了他的注意；中國央行下設(shè)的征信中心獲批籌建了。作為一個信用卡風控及管理專家，陳建敏銳地捕捉到了新聞背后的意義：中國的信用卡市場要真正啟動了。

　　當晚，陳建去公司附近的伯克利大學參加北大校友聚會時，興奮地把這個信息分享給了兩位老同學，一位是在伯克利讀博的陸挺（現(xiàn)野村證券中國首席經(jīng)濟學家），一位是同在舊金山FICO工作、后來成為GE資本信用卡首席風險官的沈復初。

　　在校門外的一個小餐館里，三個20多歲的熱血青年開始暢想即將蓬勃發(fā)展的中國金融市場。

　　說干就干，陳建很快做出了選擇，他放棄了已經(jīng)拿到的MBA錄取通知，轉(zhuǎn)而開始為回國做準備。當時，銀行專營的信用卡中心才剛剛在國內(nèi)出現(xiàn)，整個信用卡市場還處于萌芽狀態(tài)。

　　如何把美國成熟的信用卡經(jīng)驗帶回中國？陳建決定花上一些時間做系統(tǒng)的調(diào)研，并梳理一下信用卡發(fā)展的全球經(jīng)驗。

　　當他完成一系列準備工作時，已經(jīng)是2004年的夏天。這一年，中國有越來越多的銀行開設(shè)了信用卡中心，央行征信中心也在2月正式成立了，中國的信用卡市場越發(fā)活躍起來。

　　2004年10月，30歲的陳建被提拔為FICO歷史上最年輕的總監(jiān)，派至中國，負責籌備FICO中國公司。回國后，他將過去兩年的研究成果結(jié)集出版，分別是《信用評分模型技術(shù)與應用》、《現(xiàn)代信用卡管理》。

　　這是中國最早關(guān)于信用卡的兩本專著，也成為了中國信用卡從業(yè)者的‘圣經(jīng)’、當時幾乎人手一套當做‘操作手冊’。不過，盡管帶著FICO的光環(huán)，再加兩本書打前站，陳建回國的‘創(chuàng)業(yè)’之路也并不順利。

　　信用分與‘征信’不同，后者是一份關(guān)于個體信貸行為記錄的集合，或者說是信息的加總，提供事實而非判斷。信用分則是基于征信數(shù)據(jù)，并通過算法加工后得出的評定結(jié)果，為機構(gòu)放貸決策做參考。

　　換言之，征信數(shù)據(jù)是信用評分的基礎(chǔ)。數(shù)據(jù)維度越多、準度越高，評分的效果則越好。在美國，F(xiàn)ICO分是基于TransUnion、Equifax、Experian三大征信局的數(shù)據(jù)構(gòu)建的評分模型。

　　但當時的中國市場，央行征信中心和各行的信用卡中心才剛剛成立，數(shù)據(jù)的集中和規(guī)范尚未完成，‘巧婦難為無米之炊’，再好的模型也跑不出結(jié)果。再加上，當時中國銀行業(yè)的IT系統(tǒng)也難以提供足夠的算力去支撐。

　　急切等待央行征信中心——個人信用信息基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫上線的不止陳建和它身后的FICO。

　　2004年，第一批信用卡中心剛剛起跑便遭遇了一場重大的危機。集中運營和發(fā)卡帶來了‘產(chǎn)能’的大幅提升，2004年國內(nèi)信用卡市場新增發(fā)卡540萬張（有循環(huán)信用功能的信用卡），增長率為100%。

　　以最早成立信用卡中心的招行為例，2003開業(yè)首年便發(fā)卡超過60萬張，一舉刷新亞太地區(qū)發(fā)卡新紀錄。2004年全年新增發(fā)卡222萬張，是2003年新增卡量的3.6倍。

　　信用卡中心的‘產(chǎn)能’上來了，征信系統(tǒng)的效率卻難以匹配，一度造成大量壓件。這次‘壓件危機’也讓大家意識到，信用卡市場的發(fā)展不止需要銀行一方在制度和模式上突破，更需要征信體系、刷卡環(huán)境、用戶習慣等全方位的改善。

　　到2004年12月，央行征信中心的個人信用信息基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫實現(xiàn)15家全國性商業(yè)銀行和8家城市商業(yè)銀行在全國7個城市的聯(lián)網(wǎng)試運行。而真正完成與全國所有商業(yè)銀行和部分有條件的農(nóng)村信用社的聯(lián)網(wǎng)運行則要到第二年的8月了。

　　從某個角度來說，信用卡的發(fā)展在征信體系建立初期起到了決定性的作用。因為在房貸、車貸等個人信貸業(yè)務(wù)剛剛萌動的時代，使用相對高頻的信用卡提供了更多維而豐富的個人信用數(shù)據(jù)。

　　對比美國市場，同樣可以看到類似的發(fā)展脈絡(luò)。

　　20世紀后半葉，消費信貸在美國經(jīng)歷了爆炸式的增長，傳統(tǒng)征信機構(gòu)從報紙等分散渠道獲取各類可疑、未經(jīng)求證信息用以進行信貸決策的模式越來越顯得低效且精確度低。

　　尤其是60年代末信用卡誕生后，隨著申卡人數(shù)的增加，美國的銀行和發(fā)卡機構(gòu)意識到，用戶信用評價方式數(shù)據(jù)化的重要性，它要遠比從其它渠道獲取信息來進行主觀臆測的精準率更高，而且適用于高速發(fā)展中的市場。

　　與中國不同的是，美國已經(jīng)形成了以艾可飛（Equifax）、益百利（Experian）和全聯(lián)（TransUnion）三大征信局為主體的征信格局，并有充分的市場需求——企業(yè)、發(fā)卡機構(gòu)、商家等，和豐富的信用產(chǎn)品供給，例如FICO分。

　　征信體系和信用產(chǎn)品的發(fā)展成為了信用卡，乃至整個消費金融市場發(fā)展的基礎(chǔ)。反過來，消費金融市場的發(fā)展又為征信體系的完善和信用產(chǎn)品的豐富提供了更多維度的數(shù)據(jù)和長遠的動力。

　　直到2005年，中國的銀行信貸登記咨詢系統(tǒng)才升級為全國集中統(tǒng)一的企業(yè)信用信息基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫。同年，人民銀行發(fā)布了《個人信用信息基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫管理暫行辦法》，并相繼出臺配套制度。

　　這樣一來，既保障了個人信用信息基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫的建設(shè)和運行，又規(guī)范了商業(yè)銀行報送、查詢和使用個人信用信息的行為。值得注意的是，為了配合這個全國統(tǒng)一的征信系統(tǒng)建立，也倒逼各個商業(yè)銀行升級了自己的技術(shù)系統(tǒng)。

　　5

　　運營戰(zhàn)事

　　由于信用卡的盈利模式較為單一，在集中化運營的情況下，規(guī)模效應尤為重要，其中，營銷則是最關(guān)鍵的一環(huán)。國內(nèi)的信用卡中心大都參考海外模式或中國臺灣模式構(gòu)建，運營方式也幾乎被照搬了過來。

　　2004年6月，來自花旗銀行中國臺灣分行的曾寬揚被任命為浦發(fā)花旗信用卡中心首席執(zhí)行官。等他到崗時發(fā)現(xiàn)，自己在上海并不寂寞，曾經(jīng)的一些老朋友、老對手也在同一時期北上，加盟了不同銀行的信用卡中心。

　　比如，他在花旗的前同事，后來也是花旗信用卡在臺灣最大的競爭對手——中國信托金融控股公司（下稱，中信金控）的副總裁仲躋偉，已經(jīng)先他一步來到上海，出任招行信用卡中心總經(jīng)理。

　　2003年底，平安信托與匯豐銀行聯(lián)手收購福建亞洲銀行，此樁收購完成后更名為‘平安銀行’，總部設(shè)在上海。跟仲躋偉一樣，曾經(jīng)同為中信金控副總裁的陳昆德被平安集團挖角，出任平安銀行首任行長。

　　當時，幾乎每一個信用卡中心都能找到幾個‘臺灣顧問’，他們見證了中國臺灣信用卡市場從0到1，從鼎盛到衰退的全過程。隨著他們的到來，‘臺灣模式’也被復制到了內(nèi)地市場。

　　到2005年6月時，中國臺灣地區(qū)的信用卡總量超過4300萬張，已經(jīng)是中國臺灣地區(qū)人口數(shù)的兩倍。其中，發(fā)卡量最大的中信金控就有超過705萬張，而臺灣花旗成為最大的外資發(fā)卡行，擁有超過200萬張卡。

　　彼時，距離中國臺灣全面開放信用卡市場不過12年時間。之所以能夠取得如此快的發(fā)展，與中國臺灣發(fā)卡機構(gòu)激進的運營策略不無關(guān)系。盡管這種方式一直飽受詬病，但在一個新市場起步初期還是非常奏效。

　　當時，各個信用卡中心一開業(yè)便祭出各種營銷活動：從免年費、送贈品，到聯(lián)名卡、刷卡送禮、消費積分等等一個都不落下。最有代表性的如招行，很早就推出過刷卡消費返還現(xiàn)金，刷卡積分換取帕薩特、Mini Cooper等營銷活動。

　　這在當時造成了頗為轟動的效應，引發(fā)了媒體和網(wǎng)友的熱烈討論，網(wǎng)上各種刷卡換車的攻略層出不窮。

　　往深一層看，積分換車的背后其實是信用卡產(chǎn)品邏輯和服務(wù)理念的改變。在世界范圍內(nèi)，消費積分都被商家廣泛作為提高消費者忠誠度、增加客戶黏性的方法。招行信用卡由此開始推行‘積分永久有效’策略，也有此意。

　　曾寬揚所在的浦發(fā)信用卡在營銷方面同樣大手筆，只要申卡成功，并在三個月內(nèi)刷卡超過3000元，持卡人即可獲得價值近千元的禮品。相對于當時每一信用卡100元左右發(fā)卡成本，這無疑是天價投入。

　　在信用卡市場發(fā)展初期，‘積極’的運營策略，效果是顯而易見的。就如同后來互聯(lián)網(wǎng)公司的‘線下鐵軍’一樣，大量人力和資金的投入得以快速砸出一個新市場。

　　從2003年到2005年的3年時間里，國內(nèi)信用卡發(fā)行規(guī)模擴大了600%。其中，最早獨立的招行信用卡已經(jīng)發(fā)卡300多萬張，占據(jù)了20%左右的信用卡市場，成為了中國本土最大的發(fā)卡機構(gòu)。 

　　不過，臺灣經(jīng)驗也不是萬能解藥，因為兩地的用戶基數(shù)和市場環(huán)境差異較大，隨著內(nèi)地信用卡規(guī)模的快速增長，一些新的問題出現(xiàn)了。

　　比如，當時信用卡中心的客服大都參照了中國臺灣的經(jīng)驗，一個客服對應一定比例的卡片數(shù)，以此類推同比例增加。因為信用卡中心沒有網(wǎng)點，所以客服的數(shù)量和質(zhì)量在很大程度上直接影響信用卡的運營效率和服務(wù)水平。

　　但后來發(fā)現(xiàn)，這樣的配比完全沒辦法應對快速增長的客群。由于咨詢量暴增，不少信用卡中心的客服部門一度瀕臨癱瘓。

　　此外，還有一個信用卡中心都碰到的挑戰(zhàn)——賬單寄送。由于中國地域遼闊，每月郵寄數(shù)百、上千萬的信用卡賬單是一筆不小的成本，而且天氣、郵局、甚至印刷廠的效率都會影響到它的送達。

　　其實，不管是客服和賬單危機，本質(zhì)上都是銀行管理效率、成本控制的問題。這也倒逼信用卡中心很早便開始投入大量資源在運營和管理的優(yōu)化上，包括對于科技的應用也普遍走在了商業(yè)銀行其它業(yè)務(wù)部門之前。

　　6

　　盈利迷途

　　世界范圍內(nèi)來看，100萬張信用卡卡、5年盈虧平衡、8年收回投資，這基本是信用卡行業(yè)的共識。但從中國市場來看，一家銀行如果沒有300萬張活卡，則很難盈利。

　　究其根源，還是與中國市場的特殊環(huán)境和盈利能力有關(guān)。

　　通常來說，信用卡的收入主要來源于三部分：利息、回傭、年費。后兩者差不多可以覆蓋信用卡的獲客和運營成本，而循環(huán)授信帶來的利息收入才是最主要的利潤來源。

　　但不同市場、不同機構(gòu)，這三部分收入的比例也不盡相同。

　　比如，全球最有代表性的發(fā)卡機構(gòu)——美國運通，它的主要收入就來自于高年費和高回傭。運通模式之所以能走通，一方面，它樹立了精英的品牌形象，給持卡人帶去了光環(huán)；同時它提供了大量優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)。

　　運通最有名的百夫長黑金卡，俗稱‘黑卡’，是世界公認的‘卡片之王’。它早已超越了一張信用卡，成為頂級身份的象征，額度無上限，邀請制辦理。對于持卡人的服務(wù)更是無微不至、不所不包。

　　另一方面，針對商戶端，運通的閉環(huán)支付網(wǎng)絡(luò)可以為商戶提供更多增值服務(wù)，如著名的‘忠誠度計劃’，即商戶可以根據(jù)持卡人在既定時間段內(nèi)的累計刷卡金額、筆數(shù)來提供回饋計劃。

　　所以即便是全球金融危機之后，不少知名的信用卡中心都出現(xiàn)了虧損，美國運通在2009年的交易額也下降了9%，但交易筆數(shù)卻并沒有太大波動，這充分說明了其用戶的忠誠度。

　　這也是運通模式難以被復制的原因，其強大的支付受理系統(tǒng)再加上高素質(zhì)的特定持卡人才支撐了它得以向商戶收取高于行業(yè)平均水平的回傭。

　　除了美國運通之外，另一家美國公司——Capital One的發(fā)展路徑也頗具代表性。而與美國運通截然不同的是，利息收入是Capital One最主要的營收來源。

　　80年代末，在Capital One的信用卡業(yè)務(wù)正式入場、發(fā)力之前，美國的信用卡市場已經(jīng)非常成熟，幾近飽和狀態(tài)，信用較好的美國家庭一般都持有多個銀行的信用卡。

　　當時，各家銀行或發(fā)卡機構(gòu)普遍采用‘20+19.8’的收費模式，即20美元的年費和19.8%的年化利率，沒有任何差異化的費率策略。Capital One的兩位創(chuàng)始人Fairbank和Morris抓住了這個市場空白，設(shè)計出了個性化定價的產(chǎn)品。

　　信用卡市場群體大概可分為三類：1． 信用良好、按時還款的高收入群體，典型如運通的客戶，按時還款、從不分期；2． 過度借貸的高風險客戶；3．貸款經(jīng)常展期但能保證最低還款額的次級客戶。

　　前兩類客戶都無法給銀行或發(fā)卡機構(gòu)貢獻太多利息收入，Capital One將目標鎖定在了第三類客戶，創(chuàng)始人之一的Morris說過一句很經(jīng)典的話，‘傻子都知道借錢，但賺錢的秘訣是找到其中會慢慢還錢給你的人。’

　　當然，光找準目標客戶和市場定位還不夠，真正讓Capital One成功的要義還有，它們摒棄了傳統(tǒng)的信用評估方式，通過大量的數(shù)據(jù)分析對客戶進行識別，并實現(xiàn)差異化定價和定制化服務(wù)。

　　回到中國市場，不管是美國運通模式，還是Capital One模式，都有一些‘追隨者’，但一落地卻發(fā)現(xiàn)行不通。

　　比如，年費。當時的中國市場，剛從借記卡發(fā)展到信用卡，用戶還不習慣被扣減年費這件事，甚至頻頻發(fā)生因為扣年費而狀告銀行的事件。所以后來，很多信用卡中心一度取消了固定年費，改成了中國特色的‘彈性年費’。

　　利息收入部分的發(fā)展就更慢了。中國缺少借貸文化，在信用卡起步初期，使用循環(huán)授信的人占比極少。因為它們需要支付的利率在18%左右，而當時個貸的利率大概在4%—6%，用戶難以接受這樣的差距。

　　在這種情況下，中國的信用卡中心大都采取了中間路線，糅雜了運通模式和Capital One模式，逐漸走出了自己的特色。

　　但也因為循環(huán)授信使用比例長期在低位徘徊，生息資產(chǎn)規(guī)模有限。在相當長的一段時間里，各家銀行的信用卡中心都沒有擺脫盈利難、盈利少的窘境。

　　直到2003、2004年，以招行信用卡中心為代表開始試水Pos分期、郵購分期等產(chǎn)品，逐漸摸索出了一條路，抓到了新的營收增長點。當然，這對風控又提出了更高的要求，所以各家信用卡介入此類業(yè)務(wù)的時間和程度各有不同。

　　7

　　幾種路徑

　　在信用卡元年之后的兩年里，各家信用卡中心大都經(jīng)歷了短暫的陣痛和調(diào)整。但也很快，中國的信用卡市場便迎來了一波爆發(fā)式的增長，不同的機構(gòu)也逐漸找到了自己的節(jié)奏和發(fā)展的路徑。

　　相對而言，工、農(nóng)、中、建、交幾大行在網(wǎng)點和品牌上優(yōu)勢明顯，信用卡業(yè)務(wù)也仰仗了這些資源，因此在發(fā)展初期顯得中規(guī)中矩。反而是一些股份行，因為不具備網(wǎng)點優(yōu)勢，只能在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上另辟蹊徑。

　　比如，風格激進的廣發(fā)銀行，在信用卡方面就推崇‘不求風險最低，但求利潤最大’的原則，將風險視為成本的一部分，認為信用卡的經(jīng)營管理就在于找準風險與利潤之間的平衡點。所以，它也是最早實現(xiàn)信用卡業(yè)務(wù)盈利的銀行之一。

　　而合資模式大都經(jīng)歷了一段‘本土化’的改良過程，典型如，浦發(fā)花旗信用卡中心，第一年（2004）的發(fā)卡量才2萬張。這個成績也讓外界一度質(zhì)疑，外資模式‘水土不服’。

　　事實上，曾寬揚也并非浦發(fā)花旗信用卡中心的第一任首席執(zhí)行官，在他之前還有一位華裔CEO朱仁燾，也是20多年的‘老花旗’，其上任不足一年便匆匆換人，傳言是源于業(yè)績表現(xiàn)不如預期。

　　按照當時管理層的解釋，浦發(fā)信用卡發(fā)行量不大主要是由于運用了花旗全球風險管理經(jīng)驗，對申請人的信用審核比較嚴格。比如，申請人至少要提供四份文件——身份證、年收入3萬元以上的收入證明、工作證明以及家庭住址。

　　同樣的信用評定制度，花旗在其他國家和地區(qū)都能適用，但在中國卻難以推進。一方面，是這些證明開具起來頗為繁瑣，另一方面，驗證證明的成本也比較高。比如，在美國等地，銀行可根據(jù)納稅情況來了解收入，但中國卻不太適用。

　　后來，經(jīng)過持續(xù)的本土化改革，浦發(fā)花旗信用卡才漸漸走出了自己的一片天。進入2005年，浦發(fā)的信用卡發(fā)卡量每月以30%的速度增長，到了年底已經(jīng)突破20萬張。

　　另一家總部位于深圳的中信信用卡中心則主打‘高端客群’，也摸索出了一條差異化的發(fā)展路徑。

　　中信銀行自2004年1月份正式對外發(fā)卡，不到三年時間發(fā)卡200多萬張。其中，中信白金卡的發(fā)卡量排在了全國各大銀行的第一位。等到2006年5月30日服務(wù)升級時，中信則直接打出了‘打造中國白金服務(wù)第一品牌’的口號。

　　而招行信用卡的發(fā)展路徑則與總行的大零售戰(zhàn)略一脈相承。

　　2005年1月，在招行全國分行行長會議上，‘不做對公業(yè)務(wù)，現(xiàn)在沒飯吃；不做零售業(yè)務(wù)，未來沒飯吃’，時任招行行長的馬蔚華提出，要加快零售業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)和中小企業(yè)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，這也標志著招行一次轉(zhuǎn)型拉開序幕。

　　到2005年底時，招行信用卡業(yè)務(wù)收入在招行零售的中間業(yè)務(wù)收入占比已經(jīng)達到40%，而在個人貸款業(yè)務(wù)中則占有7%的份額。這個成績也證明了招行信用卡‘獨立’發(fā)展的選擇。

　　值得注意的是，2005年，招行零售部門的兩員大將——戴兵和陳勁分別加盟光大銀行和中信銀行信用卡中心，擔任總經(jīng)理。成為招行為信用卡行業(yè)輸送的第一批高管，后面還有平安信用卡的梁瑤蘭、興業(yè)信用卡的嚴學旺等皆出自招行。

　　如果再算上副總或中層級別，信用卡行業(yè)中出自招行的人就更多了，這也讓招行一度被稱為中國信用卡行業(yè)的‘黃埔軍校’。

　　一個小插曲是，2002年招行信用卡中心初創(chuàng)時，從復旦、上財、交大招攬了一批應屆生，這第一批校招員工在內(nèi)部被稱為‘黃埔一期’。后來，這批人大都成為了信用卡和消費金融行業(yè)的中流砥柱。

　　那是一個百花齊放的階段，中國信用卡市場開始煥發(fā)活力，各家銀行投入了大量的資源來‘跑馬圈地’。

　　央行數(shù)據(jù)顯示，2006年底，我國銀行信用卡發(fā)卡量為4958萬張；2007年前三個月，信用卡發(fā)卡量每月平均增長100萬張以上。而截止到2007年下半年，工行、招行、建行等銀行都已經(jīng)宣布信用卡發(fā)卡量超過1000萬張。

　　一個更為重要的時代背景是，到2007年的時候，除了農(nóng)業(yè)銀行，工商銀行、建設(shè)銀行、中國銀行和交通銀行等國有商業(yè)銀行都完成了A+H股上市，招商銀行、中信銀行等股份制銀行也都登陸了資本市場。

　　‘上市’讓中國的銀行們步入了更加市場化的發(fā)展階段，即便2008年發(fā)生了全球金融危機也沒能減緩這一步伐。如果說這場危機這讓券商和公募基金陷入了低谷，但卻意外地把中國銀行業(yè)推入了一個‘黃金時代’。

　　中國政府于2008年11月推出了進一步擴大內(nèi)需、促進經(jīng)濟平穩(wěn)較快增長的十項措施，俗稱‘四萬億計劃’。換言之，這場金融危機，并沒有成為擊垮中國銀行業(yè)的炸彈，反倒開啟了一段前所未有盛世。

　　包括信用卡在內(nèi)的個人消費信貸也進入了一段長達十年的上升期。

　　—— 2009~2015 ——

　　國內(nèi)信用卡市場經(jīng)歷了第一次‘大爆發(fā)’之后，‘跑馬圈地’的發(fā)展方式走向末路，各家銀行開始更加關(guān)注細分市場和精細化運營。

　　伴隨著移動互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們極大地沖擊和影響了用戶習慣和市場環(huán)境。信用卡開啟了新一段征程：轉(zhuǎn)向移動化、平臺化。

　　縱觀信用卡行業(yè)的發(fā)展，它們很早便開始應用數(shù)字化的審批、風控和運營體系，可以說是銀行體系內(nèi)最成熟的金融科技板塊。

　　在新的浪潮中，信用卡行業(yè)再一次乘風破浪，完成了迭代升級。

　　8

　　精耕細作

　　中國信用卡的第一次‘大爆發(fā)’在催生市場繁榮的同時，也伴生了不少風險。

　　當時，信用卡風險主要分為信用風險、欺詐風險，后者又包括偽冒申請和偽卡使用等。在2008年以前，偽冒申請的問題占到了九成，主要就是虛假注冊等。隨著發(fā)卡量的暴增，偽冒風險更是急速攀升。

　　很快，2009年4月27日，央行、原銀監(jiān)會、公安部、工商部聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于加強銀行卡安全管理預防和打擊銀行卡犯罪的通知》（簡稱，142號文），里面對信用卡的發(fā)卡流程和業(yè)務(wù)邊界做了更明確的規(guī)范。

　　這也是影響中國信用卡行業(yè)發(fā)展最深遠的文件之一，因為它為信用卡業(yè)務(wù)畫下了一套清晰的監(jiān)管框架，此后不管行業(yè)如何變遷，都沒有突破142號文里的核心規(guī)則。

　　比如，142號文里強調(diào)了，信用卡發(fā)卡‘三親原則’，包括親見本人、親見申請資料原件、親見本人簽名，不得全程自助發(fā)卡。而這實際上是為后來一些互聯(lián)網(wǎng)消費金融產(chǎn)品、類信用卡產(chǎn)品的出現(xiàn)留下了空間。

　　當然，更多的問題還出在管理上。

　　過去幾年，信用卡的發(fā)卡量雖然上升迅猛，但持卡客群高度集中，這不僅對于發(fā)卡機構(gòu)來說是一種資源浪費，風險也過于集中。另一方面，信用卡中心的盈利水平長期在低位徘徊，循環(huán)信用的使用率較低，生息資產(chǎn)占比小。

　　所以，除了少數(shù)幾家利潤可觀之外，大部分信用卡中心的發(fā)展質(zhì)量和效益并沒有隨著發(fā)卡規(guī)模的高速增長而提升。并且，由于授信額度遠高于用戶實際使用規(guī)模，過高的閑置信用額度導致銀行不必要的資本儲備和風險敞口。

　　到2009年時，全行業(yè)有1.86億張卡，當年交易額約3.5萬億。幾家國有大行和招商、廣發(fā)等第一梯隊的信用卡中心，發(fā)卡量早就邁過了千萬量級，第二梯隊的中信、光大、浦發(fā)等也在千萬左右。

　　這個數(shù)據(jù)說明，信用卡在中國已經(jīng)成為一種比較常見的消費金融工具。但尷尬的是，信用卡中心卻沒能產(chǎn)生足夠好的經(jīng)濟效益，甚至不良率出現(xiàn)了大幅的上升（部分原因是受到2008年全球金融危機的波及）。

　　2009年3月，上海銀監(jiān)局向在滬商業(yè)銀行和信用卡中心發(fā)出風險提示：截至2008年底，上海地區(qū)信用卡發(fā)卡存量達3250萬張，已近人手兩張；上海各持牌信用卡中心不良貸款率為2.42%，相比2007年1.66%的不良率，上升了45.8%。

　　更重要的是，2009年開始，幾家國有大行覺醒，開始發(fā)力信用卡。借助網(wǎng)點和品牌基礎(chǔ)，規(guī)模化優(yōu)勢迅速轉(zhuǎn)到了它們手中。

　　從2009年到2011年，國有五大行累計發(fā)行信用卡達15497萬張，比全國股份制商業(yè)銀行的8531萬張，幾乎高了近一倍。相形之下，股份行‘跑馬圈地’所積累的優(yōu)勢被逐漸磨平。

　　在此背景下，不少嗅覺靈敏的股份行已經(jīng)先行一步，開始調(diào)轉(zhuǎn)船頭，尋找新的差異化發(fā)展路徑。

　　2008年底，招行信用卡中心開啟了新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向：從‘跑馬圈地’到‘精耕細作’。當年12月，時任招行北京分行副行長的劉加隆出任信用卡中心總經(jīng)理，開始主導信用卡中心的第二次管理變革——精細化、智能化。

　　當時，信用卡的贏利模式普遍脆弱而單薄，劉加隆試圖為招行卡尋找一個良好的、持續(xù)的商業(yè)模式。所謂的‘精耕細作’是指在保持客戶群穩(wěn)定增長的基礎(chǔ)上，提升卡片的價值貢獻度，調(diào)整資源配置重點，大力挖掘客戶價值。

　　招行信用卡變革的另一個背景是，當時招行‘一次轉(zhuǎn)型’帶來的增長勢頭開始衰退。隨著中國金融自由化、利率市場化的進程，招行將開啟‘二次轉(zhuǎn)型’，希望通過精細化管理把‘外延粗放型’發(fā)展道路轉(zhuǎn)向‘內(nèi)涵集約型’。

　　而招行信用卡也順應了總行的戰(zhàn)略，將降低資本消耗、提高貸款定價、控制財務(wù)成本等設(shè)定為目標。對管理方式、業(yè)務(wù)流程和產(chǎn)品體系做了全新的優(yōu)化。比如，在產(chǎn)品層面，暫停了大量低效的聯(lián)名卡。

　　當然，意識到要轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的不止招行信用卡一家。

　　起步較晚的平安信用卡則借助了綜合金融集團的優(yōu)勢，利用其保險網(wǎng)絡(luò)和資源，以‘交叉銷售’的方式快速起量。尤其，2010年以后，平安銀行與深發(fā)展銀行開始整合，兩家信用卡中心也逐步完成合并，向信用卡的第二梯隊發(fā)起了沖刺。

　　總部位于廣州的廣發(fā)信用卡也在那一時期開始了一次戰(zhàn)略升級，同樣也伴隨著一些人事變動，2010年1月，原美國運通國際部風險政策總監(jiān)王玉海加入，擔任首席風險官。

　　5個月后，在花旗（中國臺灣）銀行工作20多年的利明獻空降廣發(fā)銀行任行長，他在零售金融的豐富經(jīng)驗也給廣發(fā)帶去了不少新氣象。從數(shù)據(jù)上看，2010年以后，廣發(fā)信用卡又進入到一段新的爆發(fā)期，不僅發(fā)卡量迅速增加，利潤也頗為可觀。

　　其中，一個最重要的改變就是：更加注重開發(fā)存量客戶的分期需求，即在信用卡常規(guī)授信的基礎(chǔ)上，根據(jù)用戶的不同需求輔以相應的分期產(chǎn)品，包括現(xiàn)金分期，賬單分期，消費分期，場景分期等。

　　這一策略大大提升了廣發(fā)信用卡的生息資產(chǎn)占比，讓其盈利能力穩(wěn)居信用卡行業(yè)第一梯隊，類似的產(chǎn)品很快便在全行業(yè)風行起來。當然，做大生息資產(chǎn)的前提是風控能力的提升，以及相應的審批流程和效率的優(yōu)化。

　　在此背景下，包括FICO分等成熟的信用評估工具被廣泛采納，以數(shù)據(jù)驅(qū)動的全流程風險管理體系也在一些信用卡中心率先落地了。不僅培養(yǎng)了一批專業(yè)人才，也也為后來大數(shù)據(jù)風控、在線借貸、金融科技等發(fā)展埋下了伏筆。

　　所以，相比其它銀行板塊，信用卡中心更早地便進入到自動、實時、智能的作業(yè)模式中。

　　到2010年以后，‘精耕細作’的理念被越來越多的信用卡中心采納，繼2003年前后那波‘獨立運動’之后，信用卡行業(yè)再次迎來一輪管理變革，從運營、產(chǎn)品到風控、再到服務(wù)都發(fā)生了不小的改變。

　　比如，中信信用卡就開始著手建立數(shù)據(jù)倉庫，從2010年4月到2011年5月，中信信用卡中心實施了EMC Greenplum數(shù)據(jù)倉庫解決方案，這幫助其實現(xiàn)了近似實時的商業(yè)智能（BI）和秒級營銷，運營效率得到全面提升。 

　　如果拉長了時間軸來看，這一階段信用卡中心們以‘精耕細作’為目標的變革影響深遠。有一組數(shù)據(jù)可以佐證，2010-2020十年間，招行信用卡運營部門的人數(shù)從5000人增加到6300多人，但交易規(guī)模卻從一年幾千億增加到一年4萬億。

　　9

　　新的對手 

　　正當中國的信用卡行業(yè)準備再次起飛時，新的對手出現(xiàn)了。

　　2010年冬天，在上海一個寒風瑟瑟的夜晚，幾家信用卡中心的負責人臨時組了個局，來了個‘圍爐夜話’。不過，這一次老友見面的氣氛不如往常活躍，他們要商議一件正在改變信用卡格局的大事。

　　當時，阿里巴巴旗下的支付寶正在與一些銀行合作，準備上線一個新功能，也就是后來被大家所熟知的‘快捷支付’。

　　與傳統(tǒng)銀行的網(wǎng)銀支付相比，快捷支付在開通環(huán)節(jié)省去了持卡人到銀行渠道（柜面或者在線）簽約的環(huán)節(jié)。而在開通后，銀行也無需對每一筆支付進行驗證，只需要根據(jù)支付機構(gòu)提交的指令完成扣款即可。 

　　除了第一次綁卡時需要提供姓名、身份證號碼、銀行卡號和手機號等信息，一旦綁卡完成，持卡人只需要輸入支付密碼，或者通過手機校驗碼便可完成支付。這樣大大提升了用戶體驗，也讓支付寶的支付成功率得到了大幅的提升。

　　這樣一來，原本就兼具支付和賬戶屬性的支付寶又向信用卡靠近了一大步。讓這些信用卡從業(yè)者更加不安的是，因為快捷支付的出現(xiàn)，支付寶可以跨終端、跨銀行地積累更多維度的數(shù)據(jù)，這將讓它在金融上的想象力驚人。

　　因為當時，阿里小貸已經(jīng)成立，基于生態(tài)中所積累的商戶數(shù)據(jù)，阿里已經(jīng)介入了互聯(lián)網(wǎng)小微貸款。而快捷支付的出現(xiàn)，可以讓阿里快速積累C端交易數(shù)據(jù)，這將為其打通C端金融服務(wù)奠定重要的基礎(chǔ)。這也為后來的花唄、借唄的出現(xiàn)埋下了伏筆。

　　這幾位信用卡行業(yè)的‘老兵’早就關(guān)注到這個快速崛起的支付巨頭，就在2010年中，招行信用卡的元老級人物仲躋偉、原總經(jīng)理助理宋靖仁、資深顧問薛永嘉等一批信用卡領(lǐng)域的資深人士齊齊被挖角到支付寶。

　　當時，業(yè)界傳言，支付寶正在謀劃一個神秘項目，殺入信用卡市場。沒有等太久，這個謎底便揭曉了，包括虛擬信用卡等產(chǎn)品陸續(xù)上線。當然，這又引發(fā)了另一段故事，先按下不表。

　　對于信用卡從業(yè)者來說，2010年以后，他們被包括支付寶在內(nèi)的支付巨頭、互聯(lián)網(wǎng)巨頭帶入了一個新的戰(zhàn)場。這是一個與過去，甚至與世界其他國家和地區(qū)都截然不同的境況。

　　那一年，移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展已成燎原之勢。

　　2010年6月8日的蘋果夏季發(fā)布會上，iPhone 4問世、‘iOS’平臺升級，一個重要的分水嶺出現(xiàn)了。智能機開始大規(guī)模替代功能機，安卓和蘋果系統(tǒng)漸成主流，3G、4G發(fā)展更加速推動了移動互聯(lián)網(wǎng)的滲透。

　　2011年初，央行網(wǎng)上支付跨行清算系統(tǒng)全國推廣。年中，首批第三方支付牌照發(fā)放，支付寶、財付通、銀聯(lián)商務(wù)等開始發(fā)力移動支付市場。到這年底，央行已經(jīng)發(fā)放了三批共101張第三方支付牌照。

　　移動支付的崛起深刻地改變了支付、消費和金融市場的格局，大眾的消費習慣和工具也發(fā)生了革命性的變化。信用卡行業(yè)再次面臨新的挑戰(zhàn)，移動支付的崛起讓中國用戶直接跳過了‘卡片’支付時代，進入到電子化支付的階段。

　　10

　　廢掉卡片

　　2012年初，在一次招行的內(nèi)部會議上，馬蔚華給信用卡的高管提了一個新目標——廢掉信用卡。盡管當時手機銀行、移動支付的提法已經(jīng)多了起來，但這種自我革命要廢掉卡片的想法還是讓當場的人暗暗捏了一把汗。

　　彼時，招行信用卡的APP‘掌上生活’剛上線一年多。初期，這個APP的定位是‘信用卡工具箱’，嘗試改變及培養(yǎng)客戶的使用習慣，希望能夠有效率地滿足客戶簡單的查賬、還款、調(diào)額等基礎(chǔ)需求。簡單來說，就是信用卡功能的線上化。

　　這與當時不少手機銀行的定位相似。

　　事實上，當時商業(yè)銀行的電子化替代率已經(jīng)大幅提升，尤其國有大行、股份行紛紛從‘物理網(wǎng)點+電子銀行’的業(yè)務(wù)模式向著‘水泥+鼠標+拇指’的新格局演變。

　　到2012年末，我國網(wǎng)民規(guī)模達5.64億人，互聯(lián)網(wǎng)普及率為42.1%；其中手機網(wǎng)民達到4.2億人，超過臺式電腦成為上網(wǎng)第一終端。得益于智能手機、3G網(wǎng)絡(luò)和云計算等發(fā)展，移動金融漸成氣候，已有近50家銀行推出了手機銀行。

　　盡管大家都看準了這一趨勢，但線下轉(zhuǎn)線上并非易事，從技術(shù)、系統(tǒng)，到產(chǎn)品、流程，再到理念和商業(yè)邏輯都會發(fā)生變化。但實際上，大部分手機銀行就是把PC端的基礎(chǔ)功能復制過去，而非基于移動端所做的開發(fā)。

　　正當商業(yè)銀行慢慢探索線上化轉(zhuǎn)型時，新的變局出現(xiàn)了。

　　2013年初夏，一款兼具了余額理財和支付消費功能的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品應運而生。這個名叫余額寶的產(chǎn)品叩開了‘新世界’的大門，這一年后來被叫做‘互聯(lián)網(wǎng)金融元年’。

　　很快，微信紅包、O2O大戰(zhàn)的連接出現(xiàn)推動了移動支付、二維碼支付的普及，P2P的發(fā)展刺激了線上理財、在線借貸等產(chǎn)品的繁榮。這一切讓信用卡所面臨的市場環(huán)境和用戶習慣發(fā)生了巨大的變化，它們被快速推進了新時代。

　　這一年，距離中國信用卡元年正好過去十年，一個嶄新的周期開始了。只是當時，那些信用卡老兵們都沒有料想到，中國信用卡的下一個十年會是如此波瀾壯闊，而他們所面臨的對手并不是來自金融業(yè)。

　　2013年，原招行副行長、國泰君安董事長、銀聯(lián)第一任總裁萬建華出了一本書，里面闡述了一個最重要的觀點：得賬戶者得天下。

　　到了移動互聯(lián)網(wǎng)時代，支付賬戶不僅是構(gòu)建實名體系、增強用戶粘性的重要基礎(chǔ)，也是形成資金和信息流閉環(huán)、沉淀交易數(shù)據(jù)的必要條件，更是C端金融服務(wù)以及B端科技服務(wù)的重要抓手。

　　這也是當時讓所有信用卡人感慨要‘變天了’的根源，虛擬賬戶+快捷支付+二維碼的組合讓信用卡的核心屬性——賬戶、信貸、支付、介質(zhì)（物理卡片或其它形態(tài)）被加速解耦。

　　2013年8月，招行信用卡組織了一場名為‘問道’的內(nèi)部研討會，他們邀請了一些移動互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者、專家作為‘外腦’來幫助自己理清思路，并找到移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮下的生存路徑。

　　信用卡要如何在移動互聯(lián)網(wǎng)時代重拾價值？這是那幾年橫在所有從業(yè)者面前的難題。發(fā)力線上渠道、強調(diào)用戶思維、拓展生活場景、聯(lián)手互聯(lián)網(wǎng)公司，成為最核心的幾大策略。在這一階段，又屬招行、浦發(fā)、中信的表現(xiàn)最具代表性。

　　如果仔細對比招行‘掌上生活’APP在2013-2015年間幾個版本的迭代，可以從一個側(cè)面看到當時信用卡的求索之路。

　　‘掌上生活’從1.0到3.0是第一階段，核心是運營模式的重構(gòu)、物理介質(zhì)的遷移，從實體卡片走向‘云’端建卡；從4.0到5.0開始形成‘金融+生活’的場景結(jié)構(gòu)。

　　逐個轉(zhuǎn)變可以看到招行信用卡從線下走到線上的過程及變化，平臺通過介入高頻的線下交易場景，以支付環(huán)節(jié)作為連接點，讓用戶從線下向線上轉(zhuǎn)移。并通過多樣化的運營手段，包括補貼+優(yōu)惠、生態(tài)圈互動等提升用戶粘性。

　　另外兩家股份行的信用卡也有類似的發(fā)展路徑。

　　2012年，花旗與浦發(fā)合作到期后，派駐的高管也陸續(xù)撤離。2014年，原浦發(fā)銀行北京分行副行長劉顯峰接任浦發(fā)信用卡中心總經(jīng)理，由此開啟了一系列戰(zhàn)略調(diào)整。

　　包括推出‘合伙人’計劃借助社交關(guān)系鏈獲客、50多個信用卡產(chǎn)品無條件終身免年費、上線‘浦大喜奔’信用卡的專屬APP等。從功能上看，APP上也是集合了信用卡的各項基礎(chǔ)功能、交易、權(quán)益于一體，覆蓋了衣食住行玩等場景。 

　　中信信用卡則在對外合作方面更為積極主動。

　　2014年3月11日，中信信用卡宣布了一系列新的合作計劃，包括聯(lián)合騰訊推出微信信用卡，并與阿里旗下支付寶合作發(fā)布淘寶異度卡。兩張卡均是‘虛擬信用卡’，合作保險公司均為眾安在線財產(chǎn)保險。

　　與傳統(tǒng)的信用卡不同，支付寶和微信上的實名用戶可以通過現(xiàn)有支付寶或微信賬號申請開通虛擬信用卡，省去填寫各種資料的麻煩和繁瑣的審批程序，即申即用，同時還能享受免年費的優(yōu)惠和長達50天的免息期。

　　盡管兩天后，這次的虛擬信用卡試水便跟二維碼支付一起被叫停，但這也打開了一個新的思路，金融機構(gòu)與金融科技公司聯(lián)合運營客戶和風控的方式也逐漸成為趨勢。

　　隨著信用卡的發(fā)展重心往移動端遷移，‘卡片’的形態(tài)越來越弱化，用戶使用信用卡越來越頻繁，但真正拿出卡片刷卡的次數(shù)卻寥寥可數(shù)。

　　信用卡越來越后臺化，產(chǎn)品的內(nèi)涵和外延都發(fā)生了極大的變化。支付消費不再是唯一重要的功能，與生活場景的融合，客戶的維護和運營開始占據(jù)越來越重要的分量。

　　除了招行的‘掌上生活’和浦發(fā)的‘浦大喜奔’，行業(yè)里相對活躍的信用卡App還有，交行的‘買單吧’、平安的‘口袋銀行’、廣發(fā)信用卡‘發(fā)現(xiàn)精彩’、中信銀行‘動卡空間’、光大信用卡‘陽光惠生活’、中行的‘繽紛生活’、民生信用卡‘全民生活’、興業(yè)的‘好興動’等。

　　從名稱和定位上，信用卡APP大都更接地氣，更貼近生活場景。而從數(shù)據(jù)上看，這一時期，那些更快跟上互聯(lián)網(wǎng)思維和發(fā)力線上渠道的信用卡都取得了跨越式的增長。

　　—— 2016~2020 ——

　　2016年至今，在金融科技發(fā)展，零售金融復興的當下，信用卡成為了商業(yè)銀行最重要的獲客和營收來源之一。可以說，得信用卡者得零售，得零售者得未來。

　　信用卡的第二次‘大爆發(fā)’帶來了發(fā)卡量和活躍度的激增，但風險也很快顯現(xiàn)出來，市場格局再一次出現(xiàn)新的分化。

　　信用卡進入‘存量時代’，競爭的關(guān)鍵不在于發(fā)卡規(guī)模，更在發(fā)展方式和用戶運營上。

　　下一個十年，中國的信用卡市場會走向何方？ 

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　　二次爆發(fā)

　　消費金融的發(fā)展，以及金融科技的應用深化催生了互聯(lián)網(wǎng)信貸市場的繁榮。

　　一時間，各種類信用卡產(chǎn)品層出不窮。例如，分期類的花唄、白條，現(xiàn)金類的微粒貸、借唄都在很短的時間內(nèi)打出了市場。尤其在年輕群體，更是占得用戶心智和使用習慣上的優(yōu)勢。

　　以微粒貸為例，到2017年8月，這一款產(chǎn)品的余額便超過了1000億，而彼時距離這款產(chǎn)品上線不過兩年時間。

　　這是什么概念呢？當時，上海銀行、寧波銀行等頭部城商行的個人貸款規(guī)模也不過在1000億元左右（包括個人房貸在內(nèi)）。這也意味著，微眾——這家新型互聯(lián)網(wǎng)銀行，僅憑一款產(chǎn)品就超越了一些頭部城商行歷時20年所積累的零售規(guī)模。

　　同時期，螞蟻金服旗下的花唄、借唄，同樣增勢迅猛。此外，還有一些圍繞信用卡生態(tài)的‘代償’產(chǎn)品，同樣風生水起。而這些‘鯰魚’的出現(xiàn)，給當時的包括信用卡在內(nèi)的零售金融市場帶去了極大的震撼。 

　　市場環(huán)境和用戶習慣的改變也讓商業(yè)銀行開始重新審視零售業(yè)務(wù)。2016年以來，越來越多的銀行轉(zhuǎn)而發(fā)力零售金融，而作為‘大零售’的重要組成部分，信用卡也借勢迎來一次爆發(fā)式增長，開啟了第二次行業(yè)躍遷。

　　2017年，國內(nèi)信用卡累計發(fā)卡量從前一年的4.65億張猛增至5.88億張，累計發(fā)卡量同比增長26.45%，高出同期借記卡增速18.9個基點，這也是近年來罕見的信用卡增速超過借記卡。

　　其中，工行、建行、招行三家累積發(fā)卡超過1億張，先后邁入了信用卡的億級俱樂部。而股份行中的平安銀行、中信銀行也增勢迅猛，2017年新增發(fā)卡同比增長80%、70%。

　　從規(guī)模來看，自2010年起，國內(nèi)信用卡信貸余額始終保持了20%以上的增速，從約0.5萬億增長至2017年末的5.56萬億，2017年的增速更是高達37%，其在信貸總額中的占比也從不足1%提升至2017年末的4.63%。

　　信用卡第二次爆發(fā)式增長的背后還有一個重要的行業(yè)背景是，受利率市場化、金融自由化的沖擊，中國銀行業(yè)的盈利能力出現(xiàn)大幅下滑，這也讓銀行更有動力加大包括信用卡在內(nèi)的零售金融權(quán)重。

　　麥肯錫選取了中國40家頗具代表性的上市銀行作為研究標的，2016年，它們的稅前利潤為18842億元，經(jīng)濟利潤為3335億元，相比于上一年經(jīng)濟利潤下降33%。

　　通過分析這40家銀行2016年的財報，這份報告得出了不少有意思的結(jié)論，比如，零售貸款組合占40家銀行貸款33%，但創(chuàng)造的經(jīng)濟利潤高達2214億元，資本回報高達24.5%。

　　這也意味著，上市銀行的‘零售貸款占比越高，單位資產(chǎn)市值越高。’

　　結(jié)合中國的市場環(huán)境和國外的發(fā)展經(jīng)驗，麥肯錫也在報告的最后做出預判，未來5-10年，零售銀行對于銀行業(yè)的利潤貢獻會超過50%。而中國則具有發(fā)展零售金融條件：人均收入增加、消費習慣改變，以及金融科技的發(fā)展。

　　不過直到2016年，放眼中國銀行業(yè)，零售業(yè)務(wù)規(guī)模、收入和利潤占比均突破50%的銀行僅招行一家，這也是有著‘零售之王’美譽的招行第一年取得這個成績。

　　這種趨勢性的轉(zhuǎn)變在國有大行身上會格外明顯。

　　作為一家為國家基礎(chǔ)設(shè)施項目服務(wù)而生的商業(yè)銀行，建行對公業(yè)務(wù)的投入和占比在相當長一段時間內(nèi)都是遠超個人板塊的。但它從2014年開始發(fā)力個人信貸，并在2016年超越工行，成為國內(nèi)最大的個人貸款銀行。

　　后來，建行又提出‘零售優(yōu)先’的口號。進一步進軍住房租賃市場，并進一步加大了信用卡、小微貸款等業(yè)務(wù)的發(fā)展力度。到2017、2018年建行新增貸款投向個人貸款的比重分別達到了75%和80%。

　　伴隨著信用卡行業(yè)第二次大爆發(fā)，市場格局也發(fā)生了微妙的變化：招行依舊一騎絕塵，平安、浦發(fā)、中信勢頭兇猛，大行之中的建行快速崛起。在業(yè)務(wù)上，各家機構(gòu)都開始大力拓展分期產(chǎn)品和現(xiàn)金產(chǎn)品，做大生息資產(chǎn)規(guī)模。

　　這時的信用卡中心已經(jīng)與成立初期時的境況截然不同，不少銀行的信用卡業(yè)務(wù)異軍突起，甚至成為最重要的營收來源之一，也是‘大零售’板塊最核心的驅(qū)動引擎。

　　當然，這第二次行業(yè)‘躍遷’引發(fā)了不少爭議，也埋下了一些風險隱患。

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　　存量時代

　　轉(zhuǎn)折來的很快。

　　央行數(shù)據(jù)顯示，從2017年三季度開始，信用卡行業(yè)發(fā)卡量增速陡然下降，從近7%的高位一路跌至2019年一季度的0.63%，儼然從‘盛夏’進入‘寒冬’。

　　與之相對應的，信用卡資產(chǎn)規(guī)模增量從2018年開始也進入下行通道。并且，信用卡的‘不良’開始抬頭，這其中有很大一部分因素是P2P、現(xiàn)金貸等整治所導致的共債風險加速暴露的結(jié)果。

　　信用卡發(fā)展放緩，有觀點認為，這是銀行出于對風險的考慮及監(jiān)管要求，主動放緩了新增發(fā)卡的動作當然是主要因素。而也有一種聲音是，過去幾年中國信用卡的市場滲透率本就被過于低估了。

　　過去十幾年里，商業(yè)銀行憑借國內(nèi)巨大的市場空間實現(xiàn)信用卡業(yè)務(wù)迅猛增長，發(fā)卡量從1.86億張增長至9.7億張，增長了4.2倍；交易總額從 3.5 萬億元增長至38.2萬億元，增長超過10倍。

　　如果參考成熟市場的指標，按照人均持卡量看，我國的信用卡滲透率并不算高。央行數(shù)據(jù)顯示，截止2019年四季度末，國內(nèi)人均持有信用卡和借貸合一卡0.53張。

　　但被忽略的是，跟成熟市場（例如，美國）相比，兩地的人口結(jié)構(gòu)是不同的（美國和中國的農(nóng)業(yè)人口占比分別為18%、41%）。并且，作為信用卡服務(wù)的主要人群，中國勞動年齡人口數(shù)量和比重已經(jīng)連續(xù)7年出現(xiàn)雙降。

　　此外，同一時期伴隨著新金融的發(fā)展，各種消費金融產(chǎn)品、‘類信用卡’產(chǎn)品層出不窮。這除了帶來更充分的市場供給之外，還伴生的一個問題就是加劇了‘共債’的可能性，因為這些體系外的產(chǎn)品沒有進行‘剛性扣減’。

　　（商業(yè)銀行授信審批和額度調(diào)整時，要在本行核定的總授信額度基礎(chǔ)上扣減申請人在他行已獲累計信用卡的授信總額。） 

　　所以，這是一道并不復雜的算術(shù)題，作為分母的目標人群數(shù)量在萎縮的同時，作為分子的信用卡和‘類信用卡’產(chǎn)品卻在增加。加上銀行本身所采取的收縮策略，行業(yè)內(nèi)逐漸形成共識——信用卡的‘存量時代’已經(jīng)到來。

　　根據(jù)央行數(shù)據(jù)，截止2019年四季度末，信用卡和借貸合一卡新發(fā)卡0.45億張，環(huán)比下降15.95%，這也是近三年來，信用卡市場第一次出現(xiàn)發(fā)卡量環(huán)比下降，也是歷史上第一次環(huán)比降幅達到兩位數(shù)。

　　當然，新金融對于信用卡的沖擊不僅體現(xiàn)在發(fā)卡數(shù)量上，更在發(fā)展方式和服務(wù)模式上。

　　互聯(lián)網(wǎng)頭部平臺依托場景和流量優(yōu)勢跨界布局，并快速滲透個人消費信貸業(yè)務(wù)。同時，這些互聯(lián)網(wǎng)巨頭通過線上線下的場景壟斷，重塑了人們的支付習慣，使銀行在支付場景中逐漸被后臺化。

　　隨著互聯(lián)網(wǎng)徹底顛覆了平臺與客戶的連接方式，以卡片為載體切入支付場景再衍生出其他金融服務(wù)的業(yè)務(wù)邏輯，在整個業(yè)務(wù)鏈條上的發(fā)展空間都被逐漸壓縮。

　　換言之，以金融交易為核心的單一商業(yè)模式，已經(jīng)難以留住客戶并為他們創(chuàng)造更多的價值。而當線上流量紅利消失，規(guī)模擴張的方式不再適用；當市場強敵環(huán)伺，用戶基數(shù)不再是難以跨越‘護城河’；信用卡的上半場已然終結(jié)。

　　‘銀行卡只是一個產(chǎn)品，App卻是一個平臺，承載了整個生態(tài)。’這是招商銀行行長田惠宇在該行2018年財報中喊出的一句話。

　　到2019年末，招行信用卡APP‘掌上生活’累計用戶已有9126萬，比肩不少互聯(lián)網(wǎng)巨頭。并且，‘掌上生活’上非信用卡用戶占比31.51%，金融場景使用率和非金融場景使用率分別為76.21%和73.90%。

　　這也意味著，這個信用卡App早已超越了一個金融應用，成長為一個開放式的生活金融平臺。

　　在其它信用卡App上同樣可見這一發(fā)展趨勢，大量生活場景和功能被并入其中。因為，對于不少銀行來說，信用卡App已經(jīng)成為一個重要的獲客入口，以及金融科技成果的展示窗口。 

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　　結(jié)語

　　經(jīng)歷了兩年的急速狂奔之后，中國的信用卡行業(yè)在2019年走到了拐點。

　　從上市銀行的2019年報來看，信用卡市場的新增發(fā)卡大幅萎縮、交易規(guī)模增長放緩、資產(chǎn)質(zhì)量明顯下滑……信用卡業(yè)務(wù)之于銀行的價值、定位也發(fā)生了一定的變化。

　　而從市場格局來看，工、建行累積發(fā)卡量最大，招行則在交易規(guī)模、營收、APP活躍度等方面一騎絕塵。平安、浦發(fā)、光大、中信銀行等穩(wěn)居第二梯隊，而長沙、盛京、鄭州等一批城商行則格外活躍，開始發(fā)力信用卡業(yè)務(wù)。

　　按照行業(yè)經(jīng)驗，信用卡的‘不良’通常會在發(fā)卡12-24個月之后才進入爆發(fā)期。而2020年伊始，受新冠疫情影響的疊加，信用卡的資產(chǎn)質(zhì)量無疑將承受更大的壓力，有關(guān)信用卡危機的擔憂也不絕于耳。

　　從去年的年報數(shù)據(jù)來看，上市銀行的信用卡‘不良’普遍仍處于低位，但同比上升的速度卻是過去十年的高位。其中不良率最高的民生、交行、浦發(fā)的分別為2.48%、2.38%、2.3%。

　　更值得關(guān)注的是，當信用卡‘不良’超過2%的分水嶺，該業(yè)務(wù)的盈利空間也大打折扣，曾經(jīng)追求的規(guī)模效應反而會成為負擔。長此以往，必然會影響信用卡板塊自身的良性發(fā)展，以及總行的投入力度。

　　到2020年，中國信用卡行業(yè)已經(jīng)步入第35個年頭，期間歷經(jīng)數(shù)次沉浮和變遷。

　　這是中國銀行業(yè)中最早與國際接軌的板塊，也是最先發(fā)力線上、應用科技的領(lǐng)域。從信用卡這個切面，我們可以一窺中國消費金融、零售金融，甚至金融科技的演進過程和未來走向。

　　如今，中國信用卡行業(yè)再次走入發(fā)展的十字路口，它是會再次逆流而上、涅槃重生，還是困于現(xiàn)狀、停滯不前？期待在不久的未來，我們便可以看到答案。

　　參考資料：

1. 《不做‘一卡通’翻版》，于江

2. 《中國信用卡沖過大拐點》，李碩、于江

3. 《招行‘顛覆式’轉(zhuǎn)型圖謀金融控股集團夢》，鐘加勇

4. 《美國運通信用卡的盈利模式研究》，王晨

5. 《太平洋卡的匯豐基因》，王春梅

6. 《闖蕩華爾街》，李斌

　　(本文作者介紹：洪偌馨，資深財經(jīng)記者、主持人，自媒體“馨金融”創(chuàng)始人。)