文/新浪財經意見領袖（微信公眾號kopleader）專欄作家 劉斌，知本咨詢董事長。中國企業聯合會、國家開發銀行特聘管理專家

　　美團收購摩拜，如果從互聯網公司發展的兩個基本特點來看，未來的迷霧還不少，對于美團而言，摩拜的加盟帶來的挑戰才剛剛開始，希望美團能夠做好這道死活題。

收購摩拜后的美團“死活題”

　　2018年4月，是中國互聯網公司有歷史性意義的一個月。阿里巴巴收購餓了么，美團收購摩拜，幾個數十億美元的并購集中出現。有人說中國互聯網競爭從此進入了下半場，進入生態體系競爭的新階段。在這個概念滿天飛，時尚天天變的互聯網時代，我感覺確實有必要給大家幾點客觀的判斷，讓我們從互聯網經濟的背后探尋下這些中國企業成長的真實規律。

　　今天我們重點談談美團收購摩拜。摩拜作為中國共享單車領域的明星，這次出售成為輿論頭條，討論的焦點是這家公司為什么要賣身，創始人如何變現成為億萬富翁，摩拜模式還有沒前途等等。以上所有的討論都忽略了這個故事的另一個主角——美團，美團為什么要收購摩拜？收購摩拜是不是一個高明的戰略動作？美團摩拜的新時代里，這家公司將要面對怎樣的局面，有哪些新挑戰要面對呢？

　　我們從互聯網企業成長的基本屬性來做一深層剖析。

　　一、互聯網公司生命力建立在用戶規?；A上，沒有規模經濟就沒有未來

　　首先我們要談一下，為什么這些年來所謂“生態體系”、“跨界競爭”這些概念如此受到追捧，而前些年的商學院教科書中還把類似這樣的企業多元化發展行為列為死亡之道，加倍抨擊。這樣的變化有一個基礎性條件，那就是出現了可以連接更多人和組織的互聯網，在此技術前提下，過去分割的市場重新可能統一起來，分割的知識能夠簡單的組合，因而擁有互聯網能力的公司，就可以獲得更強的客戶能力和整合能力，就能夠更方便的利用這個優勢跨界進入其他行業。在中國，阿里巴巴首先提出了生態系統的概念，就是基于在這家公司平臺上，有數量巨大的客戶和交易。

　　互聯網的特點是無限連接用戶，互聯網公司的目標是使用戶對自己的產品和服務應用有更強的偏好和粘性，由于從一個用戶習慣角度來看，消費者一旦形成一種習慣就難以改變，特別是在選擇不多的時候，所以互聯網公司都把爭奪用戶作為第一戰略目標，不惜花費，天天燒錢也要擴大用戶規模，目的就是通過用戶數量持續提高來保持自己網絡的競爭力。

　　因而互聯網公司在一起競爭，從某種程度來說，就是用戶規模的競爭。一百多年前理論總結的所謂規模經濟效應，對于當今的互聯網企業來說，體現更加明顯。當今中國互聯網，BATJ等幾家巨頭企業，無一不是憑借巨大的用戶基礎來形成流量入口，從而在這個入口上在設計新的盈利模式的。正是因為這樣，能夠擴大互聯網公司用戶規模的戰略行動，特別是合并行為，每次都能得到市場的廣泛認同。比如出行領域滴滴與Uber、快的的合并，外賣領域美團和大眾點評的合并等之所以成功，就是因為這是規模經濟驅動的結果。

　　反過來說，如果沒有規模經濟的互聯網企業，是看不到未來的。用戶數量增長出現瓶頸時，如果自己還不是一家能夠有壟斷力量的企業，現有用戶就可能被更大的網絡所吸走，這也是為什么很多曾經的電商平臺（比如紅孩子）、社交平臺（比如人人網）曾經風生水起，但沒幾年就衰落的基礎原因。同樣，互聯網企業間的并購，如果不是基于客戶規模的合并，而是基于業務差異的組合，也不會給企業帶來更多的長期附加值。假設一家網上賣電影票的公司，收購了一家網上做快餐的公司，兩家客戶基礎有不少重合，合并不能帶來客戶的大量增長，只是業務品種多了一個選擇，競爭力并沒提高多少，因為其他用戶數量更大的互聯網公司可以簡單的就推出同類的服務項目，這樣的競爭，就像是以石擊卵，用戶數量少的互聯網企業，除了坐以待斃，很難有其他選擇。

　　回到美團收購摩拜這個話題。如果從合并后用戶規模增長和規模經濟的角度進行分析，利用可獲得數據，我們發現美團截止2017年底披露的用戶數量為2.5億，摩拜披露用戶數量為超過1億，我們且不能說明其中有多少用戶是交叉使用，但可以清楚的看到這個合并對于美團用戶數量的增長作用并不突出，如果整合順利對于摩拜單車的用戶增長反而有一定作用，那么下面的問題就是如果摩拜新增了大量來自美團引流的客戶后，就能夠改變摩拜經營的現狀嗎？這個問題我們之后再專題討論。總體來看，美團收購摩拜并不能在用戶規模競爭力方面給予美團新的加分，美團只是多了一個出行領域的業務，同時需要給摩拜進行用戶輸血，從這一點來說，美團的競爭力并沒有實質性提高。

　　二、互聯網經濟說明圍繞客戶做更多的生意，比只專注做一個生意更有未來

　　互聯網企業經營的第二個基本規律，我們稱之為多角化特點。也就是說在既有客戶群持續增長，獲得規模優勢的基礎上，不斷在更大的流量入口處給平臺上的客戶提供更多選擇的多元化服務，滿足客戶各種不同的場景需求，能夠產生更大的價值。這個規律，已經得到很多中國互聯網公司發展案例的證明。

　　先以騰訊為例，這家公司的業務模式充分體現了如何利用一個巨大客戶入口，也就是微信和QQ平臺，實現多元業務發展并持續增長和盈利的?？梢詮尿v訊2017年業績介紹中看到其增長最快的支付、云計算、游戲、廣告等核心業務，都是基于客戶基礎進行的多元業務服務。

　　相反，越來越多的垂直領域互聯網公司發展歷程并不順利。2018年3月，當當網正式出售給海航集團，這家1999年成立，2010年海外上市的曾經中國最大互聯網圖書公司為什么沒能走完20年的歷程？這里面有很多原因，但我們可以看到在當當網和京東商城的競爭中，是提供更多品類服務的京東后來居上，將一直主業堅守在圖書的當當網拉下馬來。京東經營多品類、多業務，財務資源更為充沛，抗風險能力更強，在初期進入當當曾經占據主要市場的圖書細分領域時，可以采用虧損、降價等多種競爭武器打壓當當的經營能力，同時利用客戶多元需求吸引他們從當當這樣的專業電商轉移到京東這樣的綜合電商，這樣多點對一點的競爭，當當網是難有勝算的。

　　所以我們說，對于中國互聯網公司來說，圍繞持續增長的客戶做更多元的生意，比只專注做一個生意更有未來，因為這是互聯網的多角化特點決定的。

　　結合這一點我們討論美團收購摩拜案例。雖然，美團難以借助摩拜提升自己的客戶規模，競爭力沒有提高，但是美團確實可以通過摩拜的加盟，實現對現有客戶的新服務，增加了業務的類型，也提供了客戶更多的出行選擇。如果從美團大出行戰略的角度來看，這個收購是互聯網多角化特點的，應該有所加分。

　　但是，這里面忽略了一個前提，那就是互聯網公司的價值增長，是由于這些多角化的生意是能夠獲得經營收益和現金流的好生意、可持續生意，這樣一個個疊加起來，推動互聯網公司成長，阿里、騰訊、百度無不如此。如果一個生意沒有這樣的經濟基礎，那只是在概念上豐富了互聯網公司的業務，可能對資本市場的看法有些正面影響，但對企業價值提升關系不大。

　　摩拜是哪一類的業務呢？根據披露的財務報表，這家公司的經營狀況令人擔憂。2017年12月單月營收為1.1億元，銷售成本5.65億，管理支出1.46億，減值損失0.8億，虧損為6.81億。如果這樣推算，摩拜單車一年的現金虧空大致在60-70億人民幣。

　　互聯網公司從來不怕虧損，只要有未來掙錢的可能，就依然是好生意。不過從摩拜產生虧損的原因來看，是由于這家公司銷售端產生的收入根本無法彌補投入端車輛投資、損耗和運營維護成本，摩拜這種O2O模式最大挑戰是讓自己成為了一家重資產的企業，投入過大，同時銷售端連接的是不可能高收費的城市短途自行車租賃場景，我們很難看到這種模式未來盈利的可能性。如果摩拜長期不能盈利，甚至無法實現現金流平衡，美團每年需要投入幾十億現金維持其運轉，這種所謂出行的多元業務組合，美團的收益和成本確實算不過來。

　　總結一下，美團收購摩拜，如果從互聯網公司發展的兩個基本特點來看，未來的迷霧還不少，對于美團而言，摩拜的加盟帶來的挑戰才剛剛開始，希望美團能夠做好這道死活題。

　　(本文作者介紹：知本咨詢董事長。中國企業聯合會、國家開發銀行特聘管理專家。)