文/新浪財經意見領袖專欄作家 王洪棟

　　Q：首先提一個簡單的大家都比較關注的問題，財富管理跟資產管理的區別？因為我們也看到，現在有些理財子公司會講不僅要做資產管理還要做財富管理，就是財富管理跟資產管理做一個結合，這兩個的區別是什么？包括財富管理的模式是單純的產品代銷，還是會更多走投顧這么一條道路？

　　【王洪棟】：其實在我們自己看起來，財富管理和資產管理的區別還是非常明顯的。資產管理主要面向投資端，是跟基礎資產有關的一些投資行為。財富管理主要面向客戶端，面向負債端。這個怎么判斷呢？我的理解是，只要是這項產品或者這項服務需要更多的去跟客戶的行為或者客戶的偏好結合在一起的話，那這件事情就應該偏重于財富管理。如果這件事情其實不太用去考慮負債的風險偏好或者負債的結構及客戶的需求，這個事情肯定就是偏資產管理。

　　實際上現在很難區分開來。比如財富管理機構現在大家也在提，也在做投資顧問，也在申請基金投顧，這件事情某種程度上也已經踏入了資產管理的范圍里面去了。資產管理機構為了更好的解決自己負債端的穩定性及連續性，還有把它的客戶資源能夠更好地挖掘出來，對這些客戶進行綜合化的服務，除了自己的投資服務之外，提供一些沿著投資服務延伸出的一些服務，這本身就已經進入到財富管理了。           

　　二者其實邊界是很明顯的，但是互相融合的程度也越來越高，很少有機構會自己把自己完全界限在一個里面去，因為覺得可控力太弱了。也有不少公募基金公司在自己的直銷領域里面做這塊工作，只不過大家能力、資源投入不太一樣，所以在各個領域上的優勢還是差異比較大的，國內很少有資產管理機構把財富管理做得比較好，大部分都是像銀行這樣的負債類的機構把財富管理做起來的。

　　財富管理的主要模式里面，公認的或者大家比較習慣的方法其實叫做產品銷售、產品導向，濃縮成產品銷售，應該說是行業里面一個普遍現象，也是大家一直想改變的一個現象。產品銷售一般會把它理解成財富管理非常初級的狀態，很希望把它由一個產品晉升到多個產品，由一個短期靜態的行為晉升到一個連續的動態的行為。如果由一個產品晉升到多個產品的話，它基本上涉及到資產配置了，所以會提到資產配置是服務。如果從一個靜態的時間點上的服務、一次交易性服務變成連續的可管理的長周期的服務，就從產品銷售變成了財務規劃了，財務規劃式的或者人生規劃式的服務了。

　　一般來看是就是這么幾個階段，一種是空間上的，一種是時間上的，當提供這些服務的時候如果是單一產品，一般會定義成銷售，如果是加入時間和空間概念就會定義成是投資顧問服務，這里面既可以像證券公司做股票的這種投資顧問服務，也可以是基金的投資顧問服務，還可以是多資產的股票基金信托甚至是另類衍生品這樣的投資顧問服務。

　　所以我覺得從監管對證券公司要求來看，投資顧問服務是有明確的定義的，基金投顧有明確的定義，但是在咱們實踐中一般都把這些行為定義成是投資顧問，有的會定義成理財顧問。反正綜合化的金融服務都會稱為是一種顧問式的服務。財富管理機構更愿意發展的模式肯定是從產品銷售過渡到顧問服務，顧問服務的優勢一方面是效率更高，另外一方面客戶的體驗也更好，客戶的黏性也會更強。

　　Q：目前做財富管理的銀行特別多，銀行財富管理這塊公認招行是做的最好的。那么，目前銀行財富管理的現狀是什么樣的？券商也開始做財富管理，銀行做財富管理跟券商做財富管理會有什么區別？銀行相對券商會有什么樣的優勢或者劣勢？

　　【王洪棟】：目前商業銀行轉型財富管理有好多年了，它的初衷跟現在券商轉財富管理的初衷是比較像的。雖然階段不太一樣，銀行要比整個證券業提早了接近小十年的時間，但初衷都是一樣的。銀行是擔心存款的利差收入的縮小，券商擔心的是交易傭金費率的下降。本質上是一個問題，都想圍繞著客戶的存款，一個是圍繞客戶的存款，一個是圍繞客戶的股票交易，股票資產衍生出去，從存款衍生出去權益類的，衍生出去債券，衍生出去商業保險，衍生出去信托。券商的話，是希望從交易類服務衍生出去到其他的多資產服務，都是想從一個點達到另一個點。

　　差異的地方一個是從存款這樣一個確定收益的低風險的起步，一個是從股票交易這樣的高風險的起步的，這兩個起步決定了兩者之間的客戶群體數量不是一個量級的。存款是基本賬戶，這個需求是個普適性的需求，所以會出現大的銀行掌握億級的客戶。對于券商來說，能有千萬級的客戶數量已經是非常頭部的機構了。所以這兩點就決定了它兩者之間的客戶量級不在一個量級上。

　　從商業銀行的情況來看的話，其實大家目前的競爭態勢上來看差不多都處在同一個階段，大部分也都是以產品銷售為導向的，很少能夠圍繞客戶本身提供資產配置服務。它的原因是兩個，一個是本身這項服務是從時間成本上來講是比較高的，對人的專業要求也比較高，對系統要求也比較高，對服務的連續性要求也比較高，這就決定了它是一個高成本的東西，高成本的東西本身就需要高投入，它的產出也不太那么確定，所以它是一個投入產出目前看，在很多機構運作起來的結果不好。所以大家還是圍繞短期產品的銷售，以產品銷售往前推動的。這里面，可能招商銀行及一些其他優秀的財富管理機構，已經發生了很大的躍遷了。它在客戶經理隊伍里面進行了區分，優秀的客戶經理對一些高凈值客人提供了綜合化的服務。

　　對于券商而言，這一輪轉型也是從股票轉向了以私募為主，有的大的券商轉向了公募，圍繞著股票交易跟股票和資本市場有關的產品延展開來的，方式上差不多，也都是以單一產品一輪一輪銷售啟動的，所以基本上階段是差不多的。如果這里面真正要產生格局上差異的話，可能還是取決于怎么樣能夠平衡客戶的盈利體驗，綜合化的盈利體驗，長周期的盈利體驗和投入之間的匹配度。

　　如果這個商業模型不能用效率改進的話，可能兩者之間很難出現一個質的改變。格局長時間里面比較固化，誰的客戶數量多誰依然保持著很大的競爭優勢。這樣來看，券商其實也很難能夠對商業銀行特別是龍頭的商業銀行產生很大的挑戰。券商財富管理的優勢在于它的客戶的風險偏好和交易屬性比較強，更容易切換到凈值化產品上來。實際上，現在幾個大的券商在單一產品的銷售上，特別是私募基金的銷售上已經可以比肩一些比較大的商業銀行了。

　　所以，從這點來看商業銀行在往凈值化轉型的這條路上走的速度并沒有那么快，他依然對銀行理財，低風險的產品依賴度很高。隨著這些產品下一步不斷地凈值化，其實這一點對比商業銀行的壓力會更大一些。對比券商而言，這一塊看起來空間和可取得的戰場的勝利度可能會更高一些。

　　所以，兩者目前來看的話，競爭的手段和階段上基本上是同一層次，只不過是在偏好上有所差異，現在對于券商而言有利的地方是產品的凈值化和波動性是未來財富管理一個大趨勢。

　　Q：最近我們也看到很多銀行也開始申請基金投顧的試點，申請這個試點有什么樣的作用？跟它之前做傳統的財富管理會有什么區別？

　　【王洪棟】：應該說，基金投顧還是一個非常里程碑式的事件，它本身需要解決的問題是基金投資者和銷售機構利益如何捆綁在一起的問題。因為過去傳統的基金銷售都是賺取銷售費，銷售的傭金，這樣的話，跟客戶的利益并沒有完全綁定。

　　基金投顧是想把利益綁到一起，讓客戶的體驗更好，客戶的體驗更好就會解決基金產品賺錢客戶不賺錢問題。這個問題解決了，某種程度上就會長周期的解決掉整個公募基金的客戶數量和權益類基金規模穩定的來源問題。

　　所以這個試點的戰略意義是非常大的，對于商業銀行這件事情對于他的作用有這么幾個。

　　第一，能夠比較好的把資產配置這套理論標準化。這個標準化不是說每人都一樣，只是說把它變成一個標準動作，避免了這件事情只有一個理念，沒有地方落地，基本上有一個抓手了，這樣更利于推進多產品的銷售和多產品的服務。

　　第二，增加了財富管理部門的盈利方式。

　　第三，當提供基金投顧的時候，對于商業銀行培養和儲備基金服務的專業人士提供了不一樣的激勵制度。這樣對商業銀行下一步的公募基金業務發展還是奠定了非常好的制度基礎。比如當時我們自己做的時候就發現它有一個問題，你只是一個建議，但是你并不能夠幫客戶真正的進行操作，最后的結果是你提了好多建議，客戶并沒有跟著你做一鍵優化，偏離度就比較大，客戶的體驗也不夠好。其實，基金投顧能夠比較好的解決這個問題。我覺得對下一步的整個的商業銀行的基金業務的能力建設還是有很大的一個補充。

　　（關于基金投顧業務，詳見“基金投顧業務展望及對券商財富管理的影響”）

　　Q：銀行財富管理業務的盈利模式是什么？對銀行營收或者盈利到底有多大貢獻？未來5年或者10年，市場到底會有多大？

　　【王洪棟】：財富管理對商業銀行而言還是非常重要的，現在像招行這樣的機構，它是中間業務收入里面最大的一塊來源了，而且對資本消耗基本沒有，所以大家都愿意發展，所以估值也比較高。

　　但是某種程度上來看，財富管理的盈利方式我覺得很長時間里面也很難改變掉，大家是以收取銷售服務費為來源，投顧服務費這種方式我覺得很長時間看不到它的趨勢。

　　銷售傭金未來的增長壓力還是比較大的，由幾大塊構成。一塊是公募基金，如果有基金投顧這種方式推動起來的話，會面臨著下一步公募基金代銷費率的下降，這個可能會有一個先下去再起來的過程。第二塊是來自于代銷商業保險，隨著保險這兩年的產品的周期的拉長，銷售難度也越來越大，所以這塊增長也是比較乏力的。過去對財富管理里面貢獻非常大的是銀行理財，銀行理財成立子公司以后，銀行理財凈值化之后，它的銷售起來難度也比較大。應該說大部分的財富管理機構這兩年都會面臨著一個比較大的盈利增長的壓力。

　　未來空間來看， 200多萬億的凈值資產肯定要走上這條路，空間還是很大的。但是，這兩年會遇到一個瓶頸，看誰先對長周期的產品和對波動性產品的規模能夠彌補過去那些簡單產品下降帶來的缺口，這個我估計應該也是各個財富管理機構壓力比較大的地方。

　　其實財富管理除了大家看到中間業務收入還有很重要的部分，對于商業銀行而言就是存款這塊，因為沒有財富管理的產品，客戶的綜合賬戶主賬戶不會放在這里，他是一個四兩撥千斤的過程。所以看上去我產生了一個億的業務收入，我后面也許還有兩個億到三個億的利差收入。這是一個綜合收益，如果不做財富管理，后面那些錢也賺不到。這就跟券商這邊是一樣的，看上去傭金降下去了，實際上還有息差還有兩融的收入來彌補，是一個綜合結構，所以大家會把財富管理的有些產品，看上去產品不賺錢，或者盈利很薄，但是存款那塊可以拿過來，貸款貸出去，所以它是一個綜合服務的引子了，這個是各銀行更看重的。

　　Q：盈利的貢獻不能單單只看財富管理業務本身帶來的一個手續費的收入，還要看整個綜合收益，綜合收益往往更關鍵。您能不能介紹一下原來在招行是怎么實踐的？

　　【王洪棟】：目前招行的財富管理是商業銀行或者是整個的財富管理市場里面做的是非常優秀的。我個人的體會和觀察它其實是發展起來達到這樣一個位置，應該有三個特別重要的因素。

　　第一個因素無疑是它的戰略，因為確定了零售轉型的這么一個戰略，04年的時候招行確定了自己的戰略方向就是零售銀行。這個戰略方向確定之后持續往里面投入資源，最重要的還是人的投入、人的培養，應該說16年來都沒有動搖過，這是招行最難得的。當然跟它整個治理結構和管理層的穩定還有從事這些工作的領導們的穩定是至關重要的。因為基本上這16年來主要的參與者，從領導層來看，行長層變動也很少，只有從馬行長換到了田行長，從經營管理層來看都非常穩定，包括我們都是參與了十幾年，戰略穩定性可能是所有里邊最重要的點。

　　第二點，跟招行選對了競爭點有關系。他把競爭選在了服務這件事情上，所以對服務某種程度上是非常潔癖式的，對于客戶的服務是高度重視的，客戶服務反饋也是高度重視的，這就決定了當轉型做財富管理給客戶提供產品的時候，對于產品的售后服務，對于這些產品的虧損，還有對于這些產品的質量要求，就跟對服務的要求是一樣的，是高度的專業化和高度的嚴格控制的，不會往里摻任何沙子的，把服務列為自己競爭力核心點的時候，這一點就衍生出來了。

　　第三，專業驅動。招行還有一個特點是他對專業的尊重度是很高的，基本上從我本人做產品經理后來當產品的團隊負責人，到中層管理，基本上整個決策過程是自下而上的，是完全專業驅動的，沒有太多其他的行政干預在里面，也沒有什么拍腦袋式的決策，非常非常專業。

　　這三點大家綜合起來會感覺到招行本身是比較有品質的銀行，這些東西共同構成了品質的一些因子，這些可能是財富管理起來的一個因素，當然有一個大的時代背景不可否認，就是資產管理的大背景，兩波機會牢牢的抓住了，一波機會是從2007年一直到2014年，這幾年基本上是公募基金、商業保險特別是房地產信托產快速發展的階段，所以這幾年里面招行的私人銀行依托信托業務快速起來了，它的財富管理業務、中高端業務依托保險和公募基金起來了，這個機會抓得毫不猶豫。還有一個機會是14年下半年開始理財產品的大爆發，14年理財產品整個行業還不到10萬億，3年時間到了30萬億，差不多是3倍的增幅，在這個增幅里面招行的機會也抓得很好很穩、很快。兩波大的產品驅動抓住了，現在為什么整個AUM增長，整個行業都覺得比較吃力，因為大的資產都進入了一個穩定度了，所以現在都挺吃力的，那段歷史是很關鍵的。

　　回到招行選公募基金這個事情，它跟前面的例子是一樣的，它非常注重這個結構。招行的公募基金做得比較好，并不是完全說因為產品經理能力特別強，當然也很優秀，這個事情其實還是因為他的方法論選的比較好。招行選公募基金的方法論就是比較樸素的一個方法論，就像價值投資一樣，選擇的是長周期，看的是整個治理結構，還有投資經理本身的，不看短期的東西，看的是決定長期的這些因素，包括五星之選的構建邏輯都是這樣構建的。

　　所以合乎一年或者半年產品比較優秀進不到它的體系里面去，一般看三年，3—5年的期限，選了這個方法論的結果就是選出來的產品長周期看比較好，短的話有的時候很難，很少有產品短周期里面跑到前面去，選了那條路決定了當他一旦成功之后，壁壘就很高。為什么？選長周期跑出來的產品銷售難度是比較大的，因為不是當期甚至不是兩三個月的熱點，也不是兩三個月的明星，所以就逼著客戶經理隊伍走上了一條這樣一條路，跟客戶講的都是長期資產配置的方法論，所以招行的公募基金真正從06年推出五星之選開始，之前一直在交行、農行之后，大概15年的時候開始超過了那些行，到16、17年開始超過了建行，超過了工行，真正的用這種長周期的做法積累了八九年的時間。從總行的產品經理到分行的產品經理，到那些投資經理到客戶經理，對這個方法論都比較認同了，這個隊伍已經訓練的很扎實了。

　　用這個方法正好在15年的那一波市場里面正好有一個教訓，前面高后面低，好多客戶虧損了，那個時候招行在很關鍵的點上做了風險提示，大概從15年4月份停發了權益基金，后面幾百億基金發行基本上沒參與，比較堅決的讓客戶賺到該賺的錢，沒有讓客戶特別貪婪，這一點就是跟前面我講的把客戶利益放在比較高的位置上一脈相承的。在那一次轉折中正好是又積累了那么長的經驗，再加上17年正好是價值投資的好年景，17年的時候跟招行價值觀相近的產品取得了很好的業績，又碰到好多穩定度的東西。所以對于其他機構而言，關鍵還是你的戰略和方法論，這個選對了的話，假以時日都不會差到哪里去。

　　Q：還是選擇長期可以跑贏的。這里加一個小的問題，您怎么看招行在財富管理這塊的護城河？其他銀行要做的話難度會有多大？

　　【王洪棟】：我覺得這個問題在招行內部，我在的時候也經常討論這個問題，每年大家都會討論護城河。我的理解是招行很大的一個護城河，當然是戰略上的東西不能動搖，在這個基礎之上很大的一個護城河還是取決于接近一萬名優秀的客戶經理、理財隊伍，這些人價值觀上的不動搖，這個可能是最重要的，很難被模仿掉，要想七八千人都接受這樣一個打法，或者接受這樣一套理念，資產配置、風險分散、長周期投資，大部分人都在用這個方法論，就很難攻破掉。

　　Q：金融科技現在應用非常多，包括AI可能在財富管理是不是也有比較多的應用，因為招行也是最早提出摩羯智投這個體系，您怎么看金融科技對財富管理業務的一個影響，包括未來會有哪些應用？現在是什么樣情況？未來會是什么樣情況？

　　【王洪棟】：金融科技對財富管理的影響我覺得如果用100分來形容的話，現在它的發揮作用部分可能只有20、30分的樣子，還有很大空間的。現在應用比較多的還是銷售方面，在客戶的精準畫像、營銷方面應用，另一個應用是摩羯智投這樣的算法，把資產配置模型推出來。這些應用在科技的角度來看難度都沒有那么大，我為什么會說只發揮了幾成，其他還沒有發揮出來，其實財富管理最需要解決的問題就是它盈利模型的突破。它對勞動、對知識勞動、對素質勞動依賴度比較高，它是重資產的結構，你如果要把量上去就必須培養專業的人，對客戶進行服務，這個在勞動成本增加還有訓練成本的東西很難降下來，但是這件事情科技是完全能夠很好發揮作用的。這里我們一直在期待的，就是智能交互，如果在智能交互領域科技有了實質性突破的話，其實財富管理大的格局可能就會有一個質的變化了，一萬個人你把他的思想和行為能力訓練出來，可能得需要十年，因為這是一個積累和沉淀，但這件事情如果能夠用科技實現的話，那就很厲害了，但是科技沖擊不掉的部分在于什么呢？就是財富管理還是一個跟客人跟客戶多輪反復的甚至是啟發式的交互過程，一個產品的完成或者一次服務的完成可能需要一個長達半個小時復雜語境下的對話才能完成，現在目前的科技遠遠沒有到這個能力，所以搜狗總裁才會講到自然語言處理是整個AI皇冠上的明珠。如果理論方面有了實質性突破的多輪對話、語意識別，這個能實現突破的話，其實財富管理的應用過程會有很大變化，整個商業競爭格局可能才會有質的變化。在目前看我覺得科技的應用上也就是到目前的層次了，但是對于未來這塊還是充滿期待的。

　　Q：您再給我們分享一下，比如招行推出摩羯智投背后的一些故事，包括目前您怎么去評價摩羯智投的一能，做的怎么樣？未來會有多大的提升？

　　【王洪棟】：其實招行推出摩羯智投，當時這個項目是我授命領著做的，當時是問題導向，主要想解決兩個問題。第一，相當一部分客戶經理對于營銷公募基金的訓練成本是比較高，我們也覆蓋不過來，所以需要給一個工具，是他的輔助工具，使他能夠幫助客戶經理解決銷售的問題。第二，就想做出一個工具，讓客戶能夠比較明朗的感受到多產品組合到一起波動性是降低的，堅定長期投資。所以它是一個營銷的輔助工具，并不只是服務于客戶的。

　　后來推出來之后效果也比較好，實際上到目前為止它也是相當一部分客戶經理服務客戶的有效工具，它還并沒有能夠完成到客戶完全自主使用，這一步走到今天已經很不錯了，最難的地方在于兩個問題，第一，其實如果沒有剛才講的基金投顧這個實質性牌照的話，對客戶很多行為管理是沒法觸及到的，所以很多客戶實際上和最后投顧建議有偏差，沒有執行到位，這個事情到目前為止也沒有一個很好的改善，如果基金投顧業務出來了，這件事情就有了質的改變。第二個問題還是剛才提到的，因為目前為止所有的智能投顧都是解決了智能投資的問題，顧問這件事情都沒有解決，招行后期我們當時團隊做了一些工作了，包括在語言處理的準備上，因為科技停在這個位置上走不動了，如果下一步這塊有突破，那可能是智能投顧大發展的時候，但是目前為止還是停在這個層次上。我在這里也是實事求是的說，包括基金投顧這個事情我有一個擔心，它本來是一項服務，當沒有一個很好的交互，沒有很好的對這項服務進行理解或者認同的情況之下很有可能把它產品化了，一旦把服務產品化的話，它的路徑也就接近于FOF的路徑了，一旦走到那條路上之后又容易跟單一產品比較，這樣對于基金投顧都是很大的挑戰。對于它的風險收益特征必須得跟客戶發生交互，所以本身基金投顧和智能投顧是財富管理領域的東西，但是很有可能，因為大家習慣性把它產品化了，一旦產品化就是資產管理的東西了，走到那一步，對于整個基金投顧都會比較難，所以這個里面財富管理機構一定要發揮很好的作用。

　　Q：這里再追問一個問題，因為您在招行也主管產品研究很多年，剛剛您稍微提到了一下，希望長期可以跑贏公募基金，您給我們大概介紹一下招行五星之選的資金研究評價體系，大概的內容是什么樣的內容？

　　【王洪棟】：因為我離開招行也快有三個月了，這段時間的變化我就不了解了，我在的時間里面大家還是一個選擇邏輯的問題，比較少的考慮一部分近期市場的變動情況，考慮最多的還是業績的穩定性，會看重這個要素，所以首先對公司的治理結構，還有公司的工作環境會做比較詳細的盡調，要求比較多，看的比較多，并不太會相信一個單體的結構，更相信是一個綜合產生出來的結構，基金公司要能證明業績的良好程度，它是由多個因素構成，所有因素它未來的穩定性都能夠比較好，才會推薦給客戶，因此講的也基本上是這樣一個故事或者是一個邏輯。為什么后來會以東方紅、興證全球作為主要合作機構，它是一個自然選擇的過程，就是因為用這種方法論自然就會選擇這些價值投資的東西，因為大家講的都是一個故事，是時間的故事，也是一個優質企業和優質資產的故事，為什么會用這個故事？一方面是大家覺得這個邏輯的穩定度確實比較好，更重要的還是在于，有一個很大的背景就是從總行到分行再到支行再到客戶經理，對這個理念已經認同了，而且整個信息傳遞的漏損是很厲害的，如果老換選擇邏輯，每次隊伍都要重新學習，這個成本是比較高的，開始的時候我們也沒有去思考這個問題，只是后期歸納起來我發現，這種選擇實際上是自然選出來的，走到今天就變成這個結果了。當不太符合這個邏輯的時候就很難，在選公募基金的時候，其實除了產品、投資經理之外對另外一個因素的看重程度也相當高，那就是售后服務，這對整個服務團隊要求很高，因為要讓客戶比較長的時間參與到市場中來，盡量不要被短期的波動擾動出去，這項工作需要銀行的理財經理做，也非常需要基金公司的市場人員能夠參與到互動中來，積極的站臺、積極的溝通。所以對售后資源看得也很重，如果售后團隊就那么一個兩個人，力量非常薄弱，也不太敢推薦產品，除非本身就已經是非常亮麗的明星才有可能。所以這件事情它是一個產品業績再加上售后服務、市場力量綜合在一起的。

　　Q：下一個想請教一下您怎么看待財富管理這個行業未來的發展趨勢？如果您總結幾點的話大概會有幾點？

　　【王洪棟】：我感覺財富管理到今天為止從大格局來看都還停留在產品的維度上，并沒有走入到賬戶維度，沒有走入到賬戶維度，也就不可能走入到客戶需求的維度中來，這是我對財富管理趨勢最大的一個看法。我覺得下一步的變化就產生在這里，誰把這個點比較好的解決了，可能就抓住了下一步的一個很好的入口了。

　　Q：最近應該有十家理財子公司已經開業了，銀行理財從以前資管部遍身為銀行理財子公司，您怎么看待他們的未來？

　　【王洪棟】：我覺得銀行理財子公司的出現，會對財富管理市場是一個很大的助推力量。一方面本身大家就是凈值化和波動化產品的最大生產來源，成立理財子公司主要是朝著這個事來的，只要是他們啟動了，巨頭入場了，實際上非凈值化的這些老產品，老的保本或者類保本的產品，就才有退出的可能，只有他們退出了凈值化的大空間才會來到，這時候說白了真正需要資產配置，也真正需要財富管理，如果沒有凈值化產品的話，簡單保本保收益也談不上什么配置不配置，配置主要是解決風險問題，不存在風險問題就不需要做配置，所以凈值化產品的入場才會真正推動財富管理大格局的啟動，理財子公司還面臨這個問題，老的產品沒有退出去，新的產品很難啟動起來，這個轉型可能是這兩年大家需要把它解決掉的，當然對于理財子公司而言，如何提高產品的盈利建設，各個公司可能會著力點不太一樣，但是我覺得對財富管理而言是個很好的機會，起碼對于券商財富管理而言，這是一個比較好的機遇。

　　Q：請教一下銀行財富管理部作為總行一級部門，它跟私人銀行部是怎么協作的？之間有什么樣的區別嗎？還是做的事情有點類似？還是完全不一樣？包括零售銀行部之間是怎么做協作的？

　　王洪棟：其實這個分工每個銀行不太一樣，往往大家會把它理解成零售銀行是以中低端客戶，還有賬戶服務、結算服務為主的，財富管理一般是指的500萬以下客戶的服務。私人銀行的財富管理比較大的差異就是有的會把產品分散到兩個不同的部門，有的會集中在一個部門，但是不管怎么講，私人銀行有些產品是必須獨立準備，包括現在我們探討的結構是這樣，私人銀行必須擁有自己的獨立產品，有些東西是財富管理也參與不進去的，它更加獨立，更加完整，財富管理實際上只是整個的零售里面的一部分，私人銀行相對是獨立的。

　　客戶提問：

　　Q1：我想請問一個客戶來源的問題。招行原來接財富管理的主要是金葵花還有私行的客戶，過去有多少比例是來自于普通客戶的培養、輸送過來的，現在怎么樣看待互聯網搶的這些普客之后，對于銀行的這些高客的獲取的問題。還有如果說對比海外的優秀的一些私行，他們的獲客是怎么獲客的？

　　【王洪棟】：這個問題非常具體和實戰性。因為原則上不只是招行，大部分商業銀行的中高端客戶還都是依賴于鏈式提升的。通過代發工資，網點，他們會形成大量基礎客戶來源，再把它通過產品通過服務一層一層提升上去，直到現在大部分商業銀行的私人銀行也都是鏈式提升，能有10%左右自己拓展的就已經很不錯了。因為本身有這樣一個效率優勢在里面，大家各自在下達任務或者是考核的時候都是鏈式機構，所以大量來源還是來源于基礎客群的獲取，這里面的變化就是除了代發工資還有網點之外，因為這個數量增長的速度慢了，大家也會通過一些聯合的活動來獲取基礎客戶，獲取完了之后再交到其他的產品體系里面去，一層一層的提升，會有不同的作戰部隊去做這個事情。當然私人銀行這塊和海外包括國內一些獨立的理財機構很大的差異，對于海外機構或者獨立機構大部分客戶都是自我增長的，來源于外部獲取，這和私人銀行是很大的差異，所以這也就導致了一個問題，商業銀行的私人銀行一旦基礎客群發生了數量衰減之后，傳導幾個月就會傳導到私人銀行的增速下來了，短期看不出來，但長期一定是這樣的，所以大家才會高度重視基礎客戶的獲取甚至視月活？就是因為它是一個高度相關，產品鏈條非常準確的一個結構，如果看到某個銀行中高端客戶衰減的話，私人銀行客戶很快幾個月之后，就會傳染過去的，這里面大家并沒有一個做過一些線性的歸納和推演，各家的數據不太一樣，但是規律就是這么個規律，到現在為止基本上很難建立一個自我的外拓的能力，我了解到沒有哪家銀行在中高端客戶上具備比較強的外拓能力。

　　Q2：那您怎么看待互聯網搶了普客，未來會不會影響銀行在財富管理上面的趨勢？

　　【王洪棟】：其實這件事情大家感到最痛苦的或者最焦慮的年份應該是2015年左右，當時互聯網金融最火的那段時間，可以說很多商業銀行都比較擔心客流的流失，反而這兩年進入比較平靜了，好像不是那么激烈了，格局初定了，動蕩了一下又穩定在這個里面了，這里面有兩個重要的原因。一個是互聯網獲取的大量基礎客群或者產品客戶它的收入增長還沒有增長一個比較快的速率，并沒有增長到50萬、100萬這個量級上來，看上去影響沖擊沒有那么大。第二，最重要的問題是當資金量增長到100萬，增長到商業銀行或者傳統金融機構中高端客戶群體上來的時候，客戶對傳統商業銀行機構還是比較有信心的，資金量跟年齡不一定是正比關系，跟你的使用哪個工具不一定是正比關系，但是跟資金量關系就很大的，資金量到了這個位置的時候可能大家還是愿意去商業銀行，所以交互這個問題依然是非常非常重要的，因為到目前為止互聯網機構的科技技術也沒有在交互上有突破，如果這件事情突破了，我感覺才是一個比較大的格局發生劇烈振蕩的時候。

　　Q3：您怎么看金融科技對整個銀行業務的影響？包括銀行應該怎么搞金融科技？自己搞個團隊去弄還是外包給外面的公司去做？金融科技這塊是真正的可以成為銀行核心的競爭力嗎還只是一個工具？

　　【王洪棟】：顯然這個問題大家的共識是非常明確的，金融科技肯定是商業銀行下一步非常重要的推動力，甚至是最核心的推動力，因為最主要的還是商業銀行積累了大量的數據，這些數據交互在一起才能夠把客戶各個行為刻畫的比較清楚，才能挖掘客戶綜合化服務的需求，我們看到基本上大的商業銀行，有力量的商業銀行都會在這件事情上不遺余力地去做，核心還是對數據治理，打通數據，數據的應用，恐怕也只有這一條路走下去，把科技能力發揮下去，否則的話，光積累那么多客戶，如果不通過數據，把個人的需求挖出來，產生高強度的互動，其實客戶很容易就被搶走了。在這件事情上各個銀行的共識非常明確，在這一點上，反而證券公司這樣的機構在這件事情上的認識和力量都顯得明顯落后一些。剛才我講的證券公司的優勢可能在凈值化產品的競爭上可能會稍顯有力一些，但是在對科技的重視，還有科技的投入，對數據的積累，可能跟商業銀行差距還是比較大的，這也是商業銀行可能很大的一個優勢點。

　　本文根據2020年1月15日接受天風證券研究所銀行團隊“財富管理：過去、現在與未來”專題訪談內容進行整理，采用問答形式。

　　(本文作者介紹：金融學博士，天風證券副總裁，原招商銀行財富管理部副總經理，著作有《財富管理與資產配置》等。)