一直作為解決“三農”問題主力軍的農信社，股份制改革大限將至卻挑戰諸多。近兩月全國各地方密集召開農信社改革推進會議，提出抓緊進行不良清收推進改革，而改制后的利益格局重新分配成為最大難題。全國各地仍頻繁被爆出農信社“被貸款”事件，為原本已經“逾期”的農信社改革又增添了更多挑戰。

　　農信社及其演變而來的農合行、農商行一直是解決“三農”問題的主力軍。一組數據顯示，截至2014年末，農信社、農商行和農合行法人機構數共2350家，占全國銀行業法人機構數將近60%；機構從業人數83萬人，占全國22.1%。資產總額為21.3萬億元，占全國銀行業資產總額12.37%。2014年末，全國農村信用社涉農貸款和農戶貸款余額分別為7.1萬億元和3.4萬億元。主要涉農金融機構營業網點總數為81397個，其中農村信用社網點數為42201個，占比為51.85%，排名第一；農村商業銀行網點總數為32776個，占比為40.27%，排名第二。

　　但農信社想要更好服務“三農”的路途并不平坦。據《中國企業報》報道，繼山西天鎮縣農民“被貸款”事發之后，朔州市平魯區又牽扯出冒名貸款事件。今年以來，原本立足于服務農村的山西農村信用社，因為屢次發生“被貸款”事件而深陷信用危局。“被貸款”的背后，反映了農信社系統硬件的落后，無法與央行聯網導致對貸款人信息核查不利，也反映出農信社要加強風控盡早走向市場化完成改制的迫切需要。

　　完成股份制改革后，不僅可以創新業務，還將拓寬資本補充來源，使得農信社可以像其他銀行一樣具有完善的治理結構和競爭優勢。事實上，目前存在的農信社、農合行本質上已不再是“合作制”，與商業銀行基本類似，經營業務也主要為商業化經營，區別主要在于監管。

　　農信社、農合行主做傳統業務，很多創新業務不允許開展，但如果改制為農商行后，內控做得到位，就可以開展很多新業務，為機構自身發展創造更多可能性。更重要的是，改制后資本補充渠道將大為拓寬，很多農信社不允許發行資本債或者條件很高，但如果改成股份制，資本補充來源將更加多元化，例如重慶農商行已經實現上市融資。

　　無論對于農信社自身發展還是整個金融體系創新，改制都是應有之義，但難點卻相當多。

改制“逾期” 不良清收或需政府買單

　　2010年銀監會曾表態，五年時間全面完成農信社股份制改革，為此銀監會將不再組建農村合作銀行，現有農村合作銀行、農信社都要改制為農村商業銀行。照此推算，今年占據農村金融半壁江山的農信社股份制改革大限將至。但截至2014年底，我國仍然存在將近1600家農村信用社。

　　一家浙江大型農信社高管對新浪財經表示，目前全國各省農信社改制完成步調不一，例如安徽就已經完成，浙江省至少還有幾十家沒有完成，貴州完成了30%。但銀監系統、央行等監管機構一直在推動農信社改制。央行官員此前表態，央行將通過合理確定合意貸款規劃，加大再貸款再貼現支持，加強存款準備金政策支持，鼓勵農信社加入銀行間市場，推進農信社改制組建農商銀行。

　　河南省表示，要在2017年用三年時間完成股份制改革。據某省聯社官員向新浪財經介紹，2017年實際上也是監管層給出的新的改革完成期限，監管層最新要求在2017年完成農信社改制農商行。雖然要求時間延長，但農信社改制仍面臨諸多難題，這一過程難言順利。公開信息顯示，近兩個月全國各地密集召開農信社改革推進會議，并且首要提出抓緊不良清收。

　　不良清收是農信社改制的關鍵之一。據上述高管介紹，受到經濟形勢下行等影響，浙江這一帶農信社不良貸款相比去年要翻一倍。目前該農信社也組織了不良貸款清收專項計劃，高管盯重點支行，支行盯重點客戶。

　　一方面是清收不良，想辦法把不良貸款收回來，另一方面是如果已經確定為不良，要想辦法將抵押資產處置。值得注意的是，原本農信社主要從事傳統業務，貸款都有相應的抵押，在報表上的壞賬可能只是暫時的，但是目前不良資產的抵押處置也成為了一個難題。“目前抵押資產本身變賣比較困難，明明原來值三個億，現在一個億可能也沒人買”。

　　除了按照商業銀行模式解決不良貸款外，農信社基本屬于社區銀行性質，大部分都是支持地方建設，因此有的農信社與地方政府關系密切，部分貸款項目也是出自政府意愿，因此對于不良處置也不排除政府要買一部分單。

　　2014年末，全國農村信用社不良貸款比例為3.8%，隨著今年經濟形勢下行，不良風險還將加速暴露，浙江地區目前農村金融機構不良率是2.55%，而這一數字相對來講已經是較低水平，上述發生“被貸款”的平魯農村信用社壞賬率高達8%—9%。除了上述的“被貸款”事件，再加上農信社目前也在進行業務網絡化，探索上線微信銀行和直銷銀行等，這對于原本風險管理水平就較低的農信社來說，風控壓力將變得更大。因此農信社想要達到改制的最佳效果，風險控制方面需要加力。

利益格局重構是最大問題

　　除了不良水平較高之外，農信社改制最大的問題就是涉及利益權利的重新分配。絕大部分農信社此前采用是與農村合作的形式，股東數量龐大甚至達到幾千人，改成股份制將涉及到大量股東退股，以便股東人數縮小到符合股份制要求。回購老股東股票的過程難度較大，如何定價較為困難，尤其在農信社盈利情況較好的情況下，農民股份被回購的意愿并不強。

　　值得注意的是，由于農信社此前股東分散，因此并未形成大股東“掌權”的局面，實質控制權掌握在內部人（經營者）手中，改制后導致股東結構大變革，大股東變為實際控制人，同時掌權者的變革勢必隨即帶來整個農信社經營理念等諸多方面的變化，尤其是有些農信社改制過程中還決定引入戰略投資者，新的戰略投資者都有各自在資本市場投資的策略布局，它們成為大股東后將對原農信社經營方向產生巨大影響。

　　因此，現有的內部控制人抵制農信社改制不足為奇，他們既要失去本有的對農信社的控制權，又將面臨整個農信社經營發展方向等其他重大變化。畢竟涉及到權力、利益的重新分配。但如果從公司治理角度看，內部控制人不利于公司治理，再加上監管層的改制要求，接下來的農信社改制應制定好相關方案協調好各利益方繼續向前推動。

監管理清：省聯社向服務功能發展

　　一直以來，對農信社的管理都相對混亂，省聯社的管理一直受到爭議。目前地方政府成立的省聯社、銀監會和央行都屬于農信社的管理者，而且改制完成的地區也依然維持這個管理格局。農信社內部人士稱，農信社絕大部分是民營的，股東較為分散，因為沒有大股東說了算所以地方政府出于防風險的角度考慮，成立省聯社來管理農信社，省聯社主要是負責農信社的人事任免，銀監會主要是農信社設立資格方面的監管，央行主要是偏向于業務方面的監管。

　　“省聯社地位挺尷尬的，央行和銀監會監管就已經差不多了，農信社本身都有自己的高管，改制后的農商行是股份制的商業銀行，有自己的董事會，省聯社又來直接人事任免，然后董事會通過，從公司治理角度講是不合適的”上述內部人士說。

　　但這并不意味著農信社可以完全脫離省聯社，省聯社的功能不應該是干預機構內部治理，而應偏向于服務功能。由于農信社本身的規模較小，對外談判能力較弱而且新業務拓展成本較高。省聯社可以將各個農信社組織在一起，代表全省的農信社服務機構對外開展業務以增強談判能力。再比如對于單個農信社沒有財力去做的信息服務系統等，省聯社可以來開發，下屬的農信社來付服務費。

　　總的來說，農信社改制大方向明確，從公司治理角度和監管要求來看都勢在必行，但仍面臨諸多阻力，除了加強風險防控為改制創造更好條件外，還要制定相關方案協調各利益方應對利益格局重構的困難。同時注意理清監管，未來將省聯社逐步向服務功能轉化，增強農信社競爭力，降低業務成本，更好的發揮服務“三農”的作用。