---與郎咸平教授商榷

　　李開發(fā)

　　近日有機會拜讀《21世紀經濟報道》與網絡上《郎咸平七問顧雛軍，曝光格林柯爾并購神話》大作，深感文章思路清晰，分析深刻，精彩迭出。對此件事總體上也無太大分岐

中行抵債資產網上營銷 精彩手機賽事全攻略 雅典猜猜猜千元懸賞 大型休閑游戲燃燒戰(zhàn)車

，只是筆者并不完全同意郎教授的個別觀點。最突出的區(qū)別是，對所謂“七板斧”伎倆席卷國家財富的說法不敢茍同。作為多年擔任企業(yè)高管、長期參預一線企業(yè)管理整頓，有10多年參加國內重要經濟研究活動的筆者，寫此文與郎教授交流并與讀者共同探討。本文所探討的改革對象是嚴重虧損的大中型國有企業(yè)。

　　一、嚴重虧損國企的改革需要外來操盤手，顧氏格林柯爾適逢其時。

　　眾所周知，嚴重困難的大中型國企由于問題沉重形成一個難解的死結，沒有高

　　超的運作技巧、雄厚的資本實力、理想的發(fā)展前景，恰當的投資方式，改革就難以運作，也無法成功。其實國有企業(yè)改革主要就是為禁錮的體制下的生產力和資本松“綁”解“套”。

　　國企改革的所謂松“綁”解“套”，按其重要性先后排列，通常分別為：

　　1、資金運行不靈的壓力。主要是由于多年連續(xù)拖欠巨額的銀行貸款不能有

　　效歸還，貸款投入死地，無法盤活，各銀行與相關金融機構難以繼續(xù)給予資金支持。由于資金來源的枯竭，造成企業(yè)運行的極度困難。

　　2、職工生活的壓力。長期拖欠職工工資及勞動統(tǒng)籌部門的相關費用，在職職

　　工生活困難，離退休人員的退休金發(fā)放與醫(yī)保得不到落實。一些多病重病職工家庭生活極度艱難，政府的社會救助力量微薄，當地社會穩(wěn)定形成壓力。

　　3、體制與機制落后的壓力。牽一發(fā)而動全身，老人老機制老合同老傳統(tǒng)，將

　　企業(yè)帶入死路。雖然困難國企也可以大刀闊斧改革管理體制，但累積的體制欠債要改革談何容易。能順利改的也是極少數。這是因為 ：

　　1、全體領導班子成員均來自于上級的任命，某種意義上說，班子的任一成員通

　　常均與上級某一領導有較深厚的人際關系。有人保駕，動任一人均不容易。

　　2、班子內部成員知曉企業(yè)最高機密，比如企業(yè)稅收處置、企業(yè)虛報銷售獲得銀

　　行貸款、企業(yè)內部領導層灰色事件，企業(yè)經營過程中不宜公開的內幕，企業(yè)對不同類型的員工采取不平等的解決辦法的內幕，這些地雷多數企業(yè)有，或者即使沒有也無法說清，任一人發(fā)難都對企業(yè)主要負責人都會構成威脅，再說操作起來也難。更何況改革還涉及企業(yè)中層干部與企業(yè)的廣大員工。改革的目標對象通常是管理能力差或勞動能力差的員工及違法亂紀、胡作非為的員工兩類。前一類人是弱者，叫人同情，于心不忍，后一類人非常規(guī)者，危險性大，能鋌而走險，因此必須小心對待。企業(yè)改革實際上是切斷現有體制下這兩類人的生活來源，操作風險很大，不到萬不得已都會退避三舍。

　　3、三角債的壓力。企業(yè)欠上游原料企業(yè)的錢，下游企業(yè)又占用本企業(yè)銷售貨款，企業(yè)欠銀行的資金，日復一日，年復一年，許多企業(yè)法人代表更換，企業(yè)體制變化，當年承包人都換了幾遭，追款有時連人都找不著。更有企業(yè)因為破產在先，所欠款項已經成為無頭債。剪不斷，理還亂，只有銀行依然在帳上利上加利，息上加息，做紙上文章。

　　4、僧多粥少的壓力。職工數量多，與企業(yè)實際能提供的崗位相比，會有大批員工無崗可上，但不改變體制，也無處可去，多余的員工無法解聘，效率低下實際是1+1=-3甚至是-5。一部分人的工作量不足導致其它人勞動積極性嚴重受挫。有人沒事干，有事沒人干，成了困難國企獨特的怪現象。

　　5、企業(yè)資產質次價高的壓力。企業(yè)的資產質量差，固定資產投入不足，技術落后，設備陳舊，企業(yè)現有條件下的競爭能力差，接不到訂單，何以運行？

　　以上所指多是通病。其它還有種種問題無法解決，在此不一一列舉。

　　二、困難國企瀕臨絕境，改革難點分析

　　企業(yè)已經病勢沉重，政府或主管部門操刀選擇太少，虧損每天都在發(fā)生，有虛虧，也有實虧。讓我們來看如下剖析：

　　1、銀行所貸資金雖然無法償還，但每天都在計息，每年在巨額財務費用上都形成巨大虧損。

　　2、企業(yè)固定資產折舊依然每天都在進行。不管企業(yè)生產不生產，反正設備、設施與房屋都在那里，年折舊數額無法在產品銷售中攤銷，只有計入虧損。

　　3、員工的工資及其統(tǒng)籌相關費用雖然發(fā)不出，但是依然計在帳上，也算是虧損。

　　4、企業(yè)資產的無形虧損也在加快。技術陳舊，設備陳舊，比如現在的手機與電腦，三年前的配置可能現在已經難以適應了。技術的日新月異使得企業(yè)的無形虧損有越來越大。

　　5、企業(yè)固定資產的空置損毀率比使用中損毀率要大得多。舉例說，化工企業(yè)的管道設備，用著沒有事，不用生銹腐蝕特別厲害，不要一年，龐大的設備就可能成為廢鐵一堆。

　　6、非正常運行企業(yè)的情況有非正常的難處，與正常運行企業(yè)不可同日而語。比如，清理欠款得安排專門人員前往，正常運行企業(yè)在銷售過程中順便就辦成了，形不成新的費用。另外，企業(yè)困難，對拖欠企業(yè)來說，可能以后也不再正常合作，于是一不做，二不休，有的是能拖多久就拖多久，能賴多少就賴多少，能不還就不還。打官司的途徑何其難，欠債的是爺爺，要債的是孫子，這已經早有小品加以闡述。

　　以上是困難國企主要難點。改革必須改去這些問題，否則改革不會成功。或者說也改不了，企業(yè)依然是一種活不成、死不了的狀態(tài)。企業(yè)走到這個處境，每年虧損企業(yè)總資產的15—20%是常事。主要虧損點有：銀行利息、罰息，拖欠客戶應付款的利息官司利息，應付員工工資、福利與上交的統(tǒng)籌，提不出的企業(yè)折舊，清理債權債務所用費用，維持管理的費用等。多數還有明知虧損也要繼續(xù)生產的費用，應付債主及企業(yè)往來的費用等。有的會高達企業(yè)總資產的30%以上。也就是說，企業(yè)三到五年不開張，企業(yè)就有可能虧損完了。

　　三、面對如此困難企業(yè)，政府主管部門的壓力

　　1、企業(yè)內部不穩(wěn)定，有可能帶來社會不穩(wěn)定。

　　2、由于企業(yè)矛盾聚集，容易產生惡性事件，組織一個維持與管理班子不容易。

　　3、職工上訪、銀行追債、各類涉及企業(yè)的糾紛案件無法緩解。

　　4、所在企業(yè)職工生活困難。

　　5、企業(yè)人才外流，以至于正常生產都無法組織，即使有錢也難以啟動。

　　6、困難企業(yè)問題不解決，當地政府形象、區(qū)域經濟發(fā)展形象受到影響，直接妨礙引資與對外合作與交往。

　　四、面對如此企業(yè)，主要負責人與領導班子面臨的壓力

　　1、職工要求解決就業(yè)崗位與正常發(fā)工資的壓力；

　　2、銀行要求還貸的壓力；

　　3、啟動市場與發(fā)展生產的壓力

　　4、市場營銷人才與管理人才短缺的壓力

　　5、債務與官司糾紛牽扯的壓力；

　　6、上級領導要求企業(yè)加快改革的壓力；

　　7、白天黑夜被債主與員工圍堵的壓力；

　　8、企業(yè)穩(wěn)定與人身安全的壓力。

　　企業(yè)改革是一場刺刀見紅的肉搏，是與舊體制熏陶下舊觀念、舊習慣的肉搏，是與既得利益的一場生死較量。改革的對象，強者有強者的招數，揭穿企業(yè)老底的，檢舉揭發(fā)企業(yè)內幕的，有真有假，或明或暗，或者使用極端手段的都有。是弱者的，本來就已經可悲，對改革后生活與工作前景眇茫，尋死覓活的，拼命換命的。事實上，改革的每一步都有汗水、淚水甚至血水。不改革，企業(yè)沒有出路；改革了，政治風險、社會壓力、經濟壓力隨之而來。企業(yè)改革操刀者還會面臨著個人出路、家庭與人生安全的巨大壓力。

　　五、面對如此嚴重困難的國企，政府與企業(yè)改革者如何操刀？

　　企業(yè)資產閑置，不能發(fā)揮作用，社會沒有產值，職工無處就業(yè)，缺少收入，國家也沒有稅收。這樣的企業(yè)擺在那里就是虧損，如果幾年后就要虧完了，某種意義上即使白送也得給。讓我們來分析看一看，企業(yè)出路在哪里。

　　讓企業(yè)自行改革，主要會出現那些問題？

　　1、最大的問題是無法解決改革所需要的充分足量資金。

　　2、企業(yè)由于形象不佳，難以引進高級管理與經營人才。

　　3、受舊體制人際關系束縛大。

　　4、難以取得銀行、員工、客戶信任，企業(yè)難以和平過渡到新體制。

　　上述情況決定，在嚴重困難的國企，內部自行改革成功率較低。許多企業(yè)多

　　次協調解決啟動資金后，運作總是不成功。

　　我們再來看看，引進外來著名企業(yè)，會有什么結果：

　　1、有巨額資金作后盾，企業(yè)原來的斷裂的資金鏈條得到修復，企業(yè)經營活動可以正常進行，并可按企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要進行操作。

　　2、企業(yè)不受舊體制束縛，處理舊體制下的遺留問題比較容易。

　　3、企業(yè)改革過程中建立新體制的陣痛較小，改革的時間過程短而且順利。

　　4、企業(yè)的形象不受影響甚至有正面提升作用。

　　5、當地政府的形象得到提升，對外合作與引資更加有利。

　　6、職工與社會各界的反映均比較好。

　　與上述情況相比，企業(yè)改革當然還有多種途徑，比如政府協調投入啟動資金，

　　企業(yè)深化內部改革，開發(fā)新品；比如企業(yè)員工自籌款項，企業(yè)改成股份有限公司制企業(yè)的做法；大船擱淺，小船放生的做法，但這種做法常常會被認為造成國有資產嚴重流失的問題，雖然也有嚴重流失的情況，但有相當一部分則是外來人員對企業(yè)情況評估不透的原因，號脈不準的誤會。

　　六、從海爾吃“休克魚”與顧氏格林柯爾兼并神話說起

　　一個外來企業(yè)，需要冒一定風險，去兼并一個企業(yè)，它一定得有較好的利益前途。否則它不會去干。俗話說，無利不起早。外來企業(yè)瞄準的“休克魚”肯定不是一切因素都是劣勢，如果沒有較大的優(yōu)勢，不如重建一個企業(yè)好了。那么，這些因素通常是：

　　1、品牌的優(yōu)勢，市場銷售渠道的優(yōu)勢。

　　2、現有資產優(yōu)勢，比如設備、生產流水線，可以縮短建設周期，立即投入生產。

　　3、技術與生產人才的優(yōu)勢。

　　4、管理與當地人際關系的優(yōu)勢。

　　這類企業(yè)通常只有兩個劣勢，就是體制劣勢，資金劣勢。從某種意義上來說，

　　體制劣勢是造成資金劣勢的基礎條件。

　　如果困難國企連上述的有利條件都沒有，外來企業(yè)就沒有兼并的必要。

　　當然，為了促成企業(yè)的兼并與合作成功，政府和困難企業(yè)必須付出代價。這個代價就是改革的成本。與其讓一個企業(yè)在現狀下每年虧損總資產的10%、20%甚至更多，還不如將這個未來的虧損額折出，讓利于兼并企業(yè)，有時甚至讓出更多。但是改革后，生產力的發(fā)展通常能夠彌補這些虧損。企業(yè)增加了銷售收入，員工的收入增加，市場的消費開支增加，國家增加了稅收，企業(yè)的就業(yè)壓力與穩(wěn)定的壓力都會迎刃而解。而這些獲得常常不能完全用數字來計算，其正效益是多方面的。綜上所述，科龍電器(資訊 行情 論壇)(資訊 行情 論壇)的改革，顧氏格林柯爾是適逢其時。而且這種改革使得生產力得到發(fā)展，體制的束縛得到解脫，至于財務上的處理則是改革與改制中的細節(jié)而已。，

　　筆者無意為那些利用困難國企改革中的交易或改革成本換取個人利益的行為做解釋，而且這些人的行為應當受到法律與行政法規(guī)的制裁。但困難國企的改革之難，常常是局外人難以想象的。我們常常置身于一個局部，沒有很好的換位思考，因此帶來了許多國企改革資產嚴重流失的誤會和誤解。改革不僅需要偉大的理論家，而且更需要面對現實勇敢操盤的實干家。二者缺一不可。最好的途徑是理論家與實干家結合起來，那么，困難國企的改革則會無往而不勝。(作者單位為國務院國資委所屬職業(yè)經理研究中心)

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