閻海琴

　　六、對經(jīng)營者有關(guān)方面的討論

　　我們國家和西方的許多方面不同，我國現(xiàn)在的上市公司和一些民營公司也不同，這里所說的區(qū)別主要是指背景、經(jīng)歷、經(jīng)驗等方面。眾所周知，我國證券市場發(fā)展雖說已經(jīng)10個 年頭了，但它畢竟?jié)饪s的走過了美國等西方國家百年歷史，這就是說，我們用很短的時間學(xué)會了或者正在學(xué)習(xí)別人的百年經(jīng)驗。俗話說，一夜可以變成一個富翁，但幾十年才能培養(yǎng)一個貴族。引申的意義就是，我國真正能在市場經(jīng)濟中游刃有余的駕馭幾億、十幾億乃至幾十億資金的能人不是沒有而是微乎其微，但是把資本積累起來的資金突然集聚給某一個人或者某一個集團這顯然是勉為其難，并且肯定是大大超出了他或他們的能力范圍，在這種情況下，資金使用率不足、效率不高的現(xiàn)象也就在所難免了。

　　國外的成功企業(yè)和一些茁壯成長起來的民營企業(yè)可就不同了，他們是從小做起，一步一個腳印做大的，他們熟悉市場、熟悉產(chǎn)品、熟悉技術(shù)、熟悉員工，他們在經(jīng)營了許多年以后，缺的就是資金，只要資金到位，他們的流水線就會成熟而自然的不斷的克隆復(fù)制，他們的收益也就會穩(wěn)中求長。

　　與此不同的是，我們的很多上市公司的領(lǐng)導(dǎo)層如果是上級行政派來的行政官員其經(jīng)營的效果就不用討論了；如果是曾經(jīng)經(jīng)營過大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，由于很多是從計劃經(jīng)濟體制下走出來的因此必然有著濃厚的計劃經(jīng)濟的印痕，所以也難以在短時間內(nèi)適應(yīng)了真正的市場經(jīng)濟或者適應(yīng)轉(zhuǎn)型的市場經(jīng)濟，在這種情況下，突然間給了他們大把的鈔票他們還真的不會花出去，或者雖說是花出去了但只要不是精打細算就很難給投資者滿意的回報。還有一些上市公司的目的主要是為了圈錢和揚名和要政策，所以，無論是首發(fā)還是再融資每年都會有一大批公司公告要改變募集資金投向也就是改變投資項目，當(dāng)年經(jīng)過層層審批立項論證考察的項目就不明不白的被輕易否決掉了，此時就只有再急急匆匆尋找新的投資項目，其結(jié)果或者是找不到項目使資金閑置或者匆忙上馬效益不佳的項目直至失敗。

　　計劃經(jīng)濟的特點還給人們培養(yǎng)出了一個“貪婪”的怪病。在計劃經(jīng)濟的體制中，大到一個部門或者一個省份，小至一個街道辦事處或者車間班組，只要是計劃發(fā)送的東西，多囤積總比急時抓瞎強，因此久而久之就養(yǎng)成了多多益善的能撈則撈的習(xí)慣。最突出也最直接的就是從銀行借款。當(dāng)時銀行的錢也是國家的，地方政府領(lǐng)導(dǎo)可以將銀行行長指揮的團團轉(zhuǎn)，可以命令哪個銀行無條件的扶持哪個企業(yè)，企業(yè)當(dāng)然是錢越多越好銀行反正也盈虧無視，所以也就養(yǎng)成了企業(yè)有錢拿了白拿的思想和實際的做法。

　　企業(yè)通過某種方式上市以后，公司領(lǐng)導(dǎo)還是那個領(lǐng)導(dǎo)，銀行行長也還是那個行長，公司一夜之間變成了公眾公司，疏通了二次融資的合法渠道，原來的那個行長當(dāng)然也就樂意繼續(xù)支持扶持貸款給這個公司，這時的上市公司搖身一變成了銀行的重點貸款戶，他們的關(guān)系立即從總經(jīng)理請行長吃飯變成了行長請總經(jīng)理吃飯，上市公司接到的銀行受信額度不斷膨脹、受信函紛至沓來，這個時候哪個公司在過去窮慣了的情節(jié)下不笑納銀行貸款？

　　不管這個錢有用還是沒用。在沒用的情況下儲存這筆貸款其利用效率肯定不會高，這種習(xí)慣象病魔一樣代代相傳下來，又象瘟疫一樣片片蔓延開去。我國的上市公司自始至今的負債率都在55%左右徘徊，最低的年份也在45%以上，最高的年份則在接近65%。2002年平均負債率64.75%，其中深圳、上海、北京的公司負債率最高，分別達到了87%、70%、69%。一方面不斷的募集現(xiàn)金，一方面不斷的負債，一方面還不斷的變更投資方向，一方面又有不斷的委托理財?shù)臎Q議見諸于報端，這實在是一個不可思議的怪圈。

　　和一些成功的民營公司的另一個區(qū)別是，民營公司是先做強再做大，所以有經(jīng)驗有經(jīng)歷有基礎(chǔ)，再做大做強順理成章；而大多數(shù)上市公司則是先打了個架子，或者說是顛倒過來形成了先做大后做強的順序，這樣就缺乏經(jīng)驗短少經(jīng)歷基礎(chǔ)不穩(wěn)，在這種情況下，需要回爐充實補課，無論是對市場還是對技術(shù)還是對內(nèi)部管理，大多上市公司到這個時候才開始到處挖人才，挖技術(shù)人才挖市場人才挖財務(wù)人才挖管理人才，不要說急時抓瞎很難挖到理想的人才，即使挖到也至少要熟悉一段時間吧，所以在沒有辦法的情況下必要的時候則不惜以造假的方式填充以往的不足。顯然，在此基礎(chǔ)上搭的架子與前述的在牢固的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的民營公司是無法比擬的。

　　當(dāng)然，上市公司也有很多難言之隱，比如，許多上市公司在很多場合下還扮演著地方形象代言人的角色，他們經(jīng)常被迫干著他們也不愿意干的事情，無可奈何的安置著可有可無的各種關(guān)系輸入的員工，甚至進行著非正常的商業(yè)活動，所有這些都從客觀上唯心的抬高著公司的管理成本，從這個角度上講，上市公司資金利用率低下是無奈的但也是客觀的。另外無可否認(rèn)的是，大部分國企改造過來的上市公司，在解決下崗職工、安定當(dāng)?shù)厣鐣�等方面的確起到了重要的作用，但著往往是一犧牲效率為前提的，一個人的或兩個人或著更多的人去干，表邊上增加了就業(yè)崗位，實際上提高了隱形失業(yè)率，這種做法對短期有好處對長期沒好處，對短期穩(wěn)定有好處對長期發(fā)展沒好處，對短期就業(yè)有好處對長期效率沒好處，最根本的是，這種做法與現(xiàn)代企業(yè)制度設(shè)立的初衷和原理和目標(biāo)是相悖的。

　　這就是上市公司的現(xiàn)狀以及效率低下的原因。

　　然而，上市公司經(jīng)營者作為大股東的代言人卻又有著很大的權(quán)力，這方面的例證舉不勝舉，前期招商銀行的轉(zhuǎn)債風(fēng)波就是一個典型的大股東獨攬大權(quán)可以不與任何股東商量而單獨做出決策的例證，任何中小股東對其都奈何不了。

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