酈曉工作室

　　90年代初期有一個“二次創業”的概念，當然是將70年代末期，也就是改革之初，企業層面的工作理解為第一次創業。“二次創業”依然在持續，但是我們已經能夠看到“第三次創業”的跡象。

　　“一次創業”的核心目標是圖存。魯冠球用家中的一些木材作抵押從信用社獲得一些貸款，然后創辦了一家鐵匠鋪。企業間的情形其實很類似，經理人千辛萬苦獲得一些原材料，然后向市場推出一些產品。80年代的時候，企業的規模多為幾百萬人民幣至幾千萬人民幣。這個時期，如果一家企業能夠實現一些出口，被認為是與眾不同的。

　　“二次創業”試圖改變的是企業規模。離魯冠球經營的萬向集團所在地不遠的地方，在80年代末期出現了一家校辦食品飲料企業──娃哈哈。最初的時候，她同其他交上一點小運氣的企業沒有什么不同，隨后則反映了時代特征。企業規模迅速從幾百萬膨脹到了100億。

　　“一次創業”的潮頭人物很快發現他們已經落伍了，他們滿足于地區市場和裝飾性質的少量出口，現在他們要面對規模比自己大幾十倍的競爭者。80年代媒體追逐的步鑫生和馬勝利最終成為茫茫人海中的普通一員，只是反映了這一階段產業發展的普遍特征。

　　魯冠球是少數的例外，實際上也可能是唯一的例外。他適應了這種轉變，企業規模從90年代初的數億也增長到了突破了100億。魯冠球使中國農村經濟專家不那么悲觀，給他們一種啟迪。

　　隨著企業規模的膨脹，娃哈哈的負責人宗慶后將企業般遷到工業新區。90年代末期的時候，他不會注意到，從旁邊走過的一個留滿大胡子的年輕人。這個人叫吳鷹，他正著手籌建一家小型的電信設備企業，叫UT斯達康。當然，杭州有無數小型電信設備供應商。

　　在吳鷹獲得當時還不那么特別出名的風險投資企業，軟件銀行3000萬美元的投入之后，UT斯達康的發展只能用“恐怖”這樣的詞匯來形容。一直到97年，或者更晚一些，“小靈通”的使用還局限于杭州郊區的余杭縣，隨后迅速襲卷了全中國。到2003年，UT斯達康的納稅就達到13億，而UT斯達康只雇傭了4000多人。

　　“第三次創業”的核心是，企業要改善產業鏈中的地位。企業不是被動接受產業鏈中的弱勢地位，獲取一個較小的利益。而是迅速確立市場優勢，構建對自身有利的產業次序，獲取豐厚利潤。

　　今天許多企業依然停留在“二次創業”的觀念中，滿足于承接海外轉包的訂單。如果說他們有一個較之以前“一次創業”時期大得多的規模，那么較少的利潤反映了這種業務潛在的風險。“二次創業”的潮頭人物需要順應潮流，否則“一次創業”潮頭人物的故事就可能重新演繹。

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