酈曉工作室

　　讓我們將星巴克和哈根達斯這兩個時髦品牌相比較。

　　許多人最初接觸的是即溶咖啡，所以第一次嘗試星巴克感覺就會很不同。星巴克實際上是自助服務的，如果消費者感到有些不安，他就會翻看隨意取用的資料冊，里面無疑是有

關咖啡的一些相關知識。看不完就帶回家。

　　咖啡和茶不同，不但是不能續水，每一次烹煮后都要清理咖啡渣，要不然就有所謂的“土腥味”。問題在于，星巴克服務員清理咖啡渣的聲音很響，砰——砰砰，本來應該是不需要那么大聲響。如果你詢問，服務員正好回答你的問題。他有意識放大了一些操作細節。

　　如果是和較為“資深”一些朋友前往，他就會告訴你這個問題的關鍵，他成為了星巴克的推銷員，并且不領取任何報酬。

　　星巴克和其他類似營業場所不同的是，她的服務員并不十分熱衷于向顧客順便推銷一些小點心。但是小點心是存在的，有特色，價錢也很公道。顧客最終會發現這一點。

　　我不認為哈根達斯毛利出奇地高，理由很簡單：她幾乎是在提供餐館的服務，有迎客的，坐下來有人送來“菜譜”，服務員會不停續水；但是通常人們不只在餐館消費幾十塊錢。她的優勢是，用餐往往時段集中，而消費冰淇淋則隨機得多。

　　她的服務人員還是會向顧客附帶推廣一下她的點心，實際上一份冰淇淋已經非常充分，如果不把它作為午餐的話。買單之后人們不會抱怨，既然服務很周到，并且數量也很過癮。

　　哈根達斯是“體驗型”的，人們被這個品牌所吸引，包括她的定價邏輯。有母親帶孩子，有單位同事為了慶祝某一事件……人們擁有一個挑不出缺陷的“體驗”。他(或她)可能會將這一訊息傳導給周圍的人，也建議他們去嘗試。

　　星巴克的顧客則是“學習型”的，每一次去星巴克一方面是重溫熟悉的環境，另一方面是消除困惑，然后又發現新的困惑。熟悉的朋友之間可能會分享他們關于這家咖啡館的探索，最終顧客可能會將消費積累理解為是一種知識積累。我知道，一些人最終忍不住做了相關的主題網頁。

　　消費是一種能力，不需要掩飾一個實質：作為新興經濟區域，消費的支付能力只是剛剛形成，消費經驗則存在空白。一些在本土成功的西方企業，在新興經濟區域也可能會更加成功。

　　星巴克的運營模式更容易形成并擁有，一個頻繁消費的群體。顧客的消費行為在自我強化，而每一次消費星巴克都能獲利。這種模式更具有吸引力，也對應了她的高速增長。這說明了事物成功的關鍵：一個企業如果要實現出奇的成功，必然要有超越傳統思維的舉措。至于不同之處是偶然獲得，或者是反復思維下的產物，不很重要。

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