學海爾，還是學格蘭仕——中國企業走出去的兩種戰略

　　北京視野咨詢中心主任 鐘朋榮

　　一、走出去的五種模式

　　1.在國外建廠或買廠的模式

　　海爾、TCL等企業基本上都屬于這種模式。海爾將全球分為歐盟、北美、南美、中東、東歐、東盟、南非等11個經濟區，目前已在其中8個經濟區建立了13個生產基地；在美國、巴基斯坦兩國分別設立了工業園。在進入順序上，海爾奉行“先難后易”的策略，即先進入美國、歐洲這樣的發達國家或地區，在發達國家創出品牌，形成高屋建瓴之勢，再向發展中國家推進。

　　2.在國外買店或借店的模式

　　新疆德隆集團主要采取這種方式。之所以采取這種方式，主要是因為中國出口商品的附加值太低，而附加值低的原因又是因為缺乏品牌和營銷網絡。

　　中國人因沒有品牌、沒有銷售網絡而不得不甘賣苦力，甚至連賣苦力的機會都沒有，因此，德隆走出去采取了買店或借店的戰略。

　　德隆到國外不是建廠，而是買店。所謂買店，不是說買一、兩個零售商場，而是控股若干個擁有龐大推銷網絡的大型企業。

　　3.國內生產、大進大出的模式

　　格蘭仕的戰略是做全球名牌家電的制造中心，并且把這種制造中心放在中國。為實現這一戰略目標，格蘭仕的主要作法是，通過受讓國際知名品牌生產線的方式實現擴張。簡單說來，將國際知名品牌的生產線搬到中國來，交由格蘭仕組織生產，所生產的產品再按照比這些名牌企業自己在本國生產的成本價更低的售價賣給對方，由對方利用自己的品牌、銷售網絡在國外銷售。目前格蘭仕已經同200多家跨國公司建立了合作關系，這200多家國際知名品牌的企業不少已將自己的生產線轉移到了格蘭仕。格蘭仕用自有品牌生產的產品也主要是外銷。2002年，微波爐外銷的比例占總產量的70%以上，占全球40%左右的市場份額，空調外銷占總產量的60%多。

　　到目前為止，這也是中國企業走出去最主要的方法。

　　4.國內生產、國際經銷商采購的模式

　　中國小商品城(浙江義烏小商品市場)在這方面充當了表率。國外公司常駐中國小商品城的采購機構有160多個，每天有3800—4500名外國商人在這里采購商品。中國小商品城這種走出去的模式是，不僅企業不出去，連人也不出去，僅僅是產品走出去。中國企業在中國進行生產，在中國擺攤設點，由外國商人到中國來采購。中國小商品城的基本功能已經變為中國小商品展示——洽談——接單的場所，已經成了一個真正的國際市場。國內所有企業的產品只要往這里一擺，也就進入了國際市場，用不著到國外建銷售體系，更用不著把工廠也建到國外。

　　5.反向OEM模式

　　這種模式是萬向集團首創。其主要作法是，收購一家國外公司，然后為這家國外公司做OEM。

　　例如，美國納市上市的UAI公司是一家成名已久的汽車零部件制造商。由于經營不善，2000年這家公司凈資產降到70萬美元，不符合納市200萬美元凈資產的最低要求，同年7月被美國證監會威脅除牌。這時，萬向集團以戰略投資者的身份介入到UAI，以280萬美元的代價，收購了UAI 21%的股權，成為第一大股東。而這宗交易的一項重要內容是“強制性采購條款”，即UAI每年必須向萬向購買2500萬美元的產品(制動器)，這是靜態數據；從動態看，因為UAI從萬向采購的產品，其采購成本比以前自己的生產成本低30—40%，所以會促使UAI進一步擴大銷量，這樣萬向以后每年拿到的定單就不止2500萬美元了。

　　二、五種模式的背景分析

　　背景之一：正如企業之間的競爭要了解每個企業自身的核心競爭力，國家之間的競爭，也要了解各個國家自身的核心競爭力。加入WTO之后，中國作為整個國家的核心競爭力是什么？與發達國家相比，中國的主要優勢是勞動力便宜。與某些發展中國家相比，中國的一個主要優勢是政治穩定，有較好的工業基礎。根據這一背景，德隆、格蘭仕等企業的選擇顯然是明智的。他們正是充分發揮中國勞動力成本低這一優勢，并通過國際間的商業運作，把上述優勢轉化為產業優勢，轉化為整個國家的競爭優勢。

　　中國的企業到國外大量辦廠，就不能充分利用中國的勞動力優勢，更不能將這種優勢轉化為本國的產業優勢。

　　背景之二：有的國家設置了較高的貿易壁壘，為了避免壁壘，不得不在這些國家設廠。最典型的要算力帆進入越南。2000年，中國摩托車大量涌入越南，這時力帆的走出去主要是產品走出去。2001年起，越南政府為了國產化，開始提高關稅。到2003年，摩托車的整車進口關稅從原來的60%提高到100%，還規定，國外企業如果不去越南投資建廠，其產品就禁止在越南銷售。越南摩托車的年銷量為160萬到180萬臺，除中國外，再也找不到這么大的市場，因此，要把摩托車的銷量擴大，不得不去越南。此外，今年越南將加入東盟，力帆在越南的企業也將享有與東盟各成員國自由貿易的權利，這又將使力帆能獲得整個東盟市場。力帆在越南建廠，還可以繞過越南的進口配額許可政策與國內出口招標政策，繞過這兩關，可使出口利潤增加近3倍。格蘭仕在阿根廷的自有品牌占有率突破70%，遇到了反壟斷，為了避開這一問題，格蘭仕決定降低自有品牌在國外的占有率，通過OEM，以提高產品的占有率。

　　背景之三：中國的產品由于沒有品牌，利潤的大頭被擁有品牌的外國公司賺走，因此，中國的企業要走出去首先應將自己的品牌帶出去，并盡快在國外打響，這一點正是海爾模式的一個主要背景。海爾認為，如果不在海外樹立海爾自己的品牌，海爾最終只能停留在替國外品牌做OEM階段，替國外品牌打工，只能維持生存。張瑞敏認為，海爾走出去的目的，就是為了創世界名牌。

　　三、關鍵在于三對關系如何選擇

　　決定中國企業走出去采用哪種模式，歸根到底是在以下三對關系中作何選擇：

　　1.國內辦廠還是國外辦廠

　　如前所述，中國的優勢在于豐富而廉價的勞動力資源。凡是勞動密集型產業和產品，應該盡可能利用這一優勢，因而應該盡可能把工廠建在國內。但一個企業到底將工廠辦在國內還是辦在國外，還要考慮兩個因素：一是產品的運輸成本，二是市場的進入成本。

　　許多產品都有一個合理的運輸半徑。比如，水泥制品的合理運輸半徑為300公里，化肥的合理運輸半徑為500公里。超過合理的運輸半徑因運輸成本上升，產品就缺乏競爭優勢。這時，在空間上的選擇應該是銷地產，即就地辦廠，就地銷售。在企業是否走出去辦廠的問題上，首先應該考慮的就是產品合理的運輸半徑問題。

　　所謂產品的進入成本，即許多國家對外國產品的進入都設置了種種關稅或非關稅壁壘。突破這些壁壘，必然會導致產品的成本上升。本文將這種成本稱為進入成本。

　　因此，如果僅僅就單個企業的經濟效益考慮，企業是否到國外辦廠，應當有以下兩個不等式：

　　生產成本之差≥運輸成本

　　生產成本之差≥進入成本

　　勞動密集型產品在中國生產，因廉價勞動力優勢，其生產成本比在發達國家生產要低，從而形成生產成本之差。但如果所有產品都在中國生產而運住全世界銷售，就會產生較高的運輸成本。上述第一個不等式表示，只有當生產成本之差大于或等于運輸成本時，在中國生產再運往國外銷售才是合理的，否則就應該就近生產。

　　上述第二個不等式則表明，只有當生產成本之差大于或等于進入成本時，生產出口產品的企業在國內生產才是合算的。福耀玻璃在受美國傾銷加征11.8%關稅的情況下，仍然堅持在中國國內生產，說明即使扣掉加征的11.8%的關稅，其汽車玻璃在中國生產仍然合算。因為汽車玻璃是勞動密集型產品，歐美等發達國家同類企業人力成本約為中國的10—20倍，加上中國大陸的投資成本也低于國際水平，因而國內生產成本大大低于發達國家，二者的差額比較大。

　　作為單個企業來講，在國內生產還是到國外辦廠，只要考慮其經濟上的合理性即可。但作為國家，不僅要考慮到微觀上的合理性，還要考慮宏觀上的合理性，不僅要從經濟上考慮問題，還要從社會、政治等方面考慮問題。中國是一個勞動力嚴重過剩的國家，就業問題已成為中國的首要問題。在國內辦廠和生產產品，有利于增加就業，有利于增加國家稅收。格蘭仕、德隆等企業堅持國內生產、國外銷售，本質上是將中國過剩的勞動力轉化為具有競爭力的產品，然后推向國際市場。這些企業的戰略，也就是推銷中國過剩勞動力的戰略，是為政府排憂解難的戰略。因此，對這樣的戰略，政府應當更加支持。

　　在國外辦廠，將中國最稀缺的資源——資金拿到國外，為對方國家增加了就業，增加了稅收，給中國的政府和老百姓又帶來了什么？一不能增加國內的就業，二不能增加國內的稅收。人們或許希望能給國內帶來利潤，但從企業本身的發展規律來講，這些利潤一般都要用于國外企業繼續循環和發展。更何況，中國企業到國外多少年內也掙不到利潤。

　　在這里我要特別提到格蘭仕模式。與國外建廠相比，格蘭仕不僅沒有將國內的資金拿到國外去建廠，不僅將工廠建在國內，而建這些廠用的還是別人的錢。格蘭仕通過受讓國際知名企業先進生產線的作法，使自己的生產能力迅速擴張。通過這種方式，格蘭仕已經與200多家跨國公司建立了這種合作關系。這就等于將數十家乃至上百家的工廠從世界各地搬到了中國，將數以千計甚至數以萬計的就業崗位從世界各地搬到了中國。如果眾多的中國企業都象格蘭仕這樣，則中國的就業崗位就會大幅度增加，一大批中國家庭就會因此而富起來。

　　肯定格蘭仕模式，也不是完全否認在國外辦廠的必要性。如重慶力帆在越南辦廠，也是不得已而為之。從產業轉移的規律看，某些比中國更弱的國家，將會成為中國過剩生產能力的轉移地。例如，把中國的尋呼轉移到南非所有市場。在國外建廠過程中，海爾堅持先有市場，然后建廠，這個很好。但海爾采用“先難后易”的戰略，這是一個高風險戰略。在這方面我比較贊成長虹的作法，即尋找勞動力成本低、關稅壁壘低的地方建廠，先從這些地方切入。

　　有人提出，在國外建廠，應該向新加坡學習，由政府牽頭，與對方政府交涉，建立投資工業園。我認為，這種辦法值得考慮。這樣便于政府間的協調，可以解決單個企業難以解決的許多問題。用這種辦法在國外建廠，其投資成本會大大降低。

　　此外，中國企業外出建廠，對到一個國家或地區的同一種產品，應當控制企業數量，特別是中國的大企業、國有企業、上市公司的對外投資，更應嚴格控制，以防止重復投資，自相殘殺，甚至因為中國企業的過度投資，將某些產品的生產能力弄成世界性的嚴重過剩，這樣最大的受害者將是中國自己。

　　2.自己營銷還是他人營銷

　　在上述幾種模式中，德隆、萬向、格蘭仕以及義烏模式都是在國內生產，在國外銷售。在這一點上，他們都是相同的。不同之處在于格蘭仕和義烏模式只做生產，不做銷售，銷售工作由國外的專業銷售公司做。格蘭仕的戰略定位是，專心搞生產，絕不涉足流通領域。其主要措施是，通過受讓國際知名企業先進生產線的辦法，不花錢就迅速獲得巨大的生產能力。并且，由于不涉足流通，可以排除國外經銷商的后顧之憂，他們可以放心大膽地幫助格蘭仕做大市場。因此，許多經銷商紛紛要求經銷格蘭仕的產品。

　　近年來，我一直宣傳一個觀點，即加入WTO后，中國企業一個共同的競爭戰略就是縮身。所謂縮身即三個集中：一是產業集中，即中小企業不宜涉足過多的領域，專業化為上策；二是環節集中，即對于中小企業來說，不要涉足過多的環節，在整個經營鏈條中，最好集中在自己最有優勢的幾個環節上，不要從頭做到尾；三是空間集中，即不要四面開花，而應集中在一地或幾地。

　　格蘭仕不僅是產業集中的典范，長期以來專心做微波爐(很久以后才進入冰箱、空調等行業)，而且是環節集中的典范，只做微波爐的生產，一心一意把產品規模做大，把成本降下來，微波爐的銷售讓別人去做。格蘭仕的這一戰略選擇，正好符合WTO的本質。在我看來，WTO的本質，就是國際間的深度分工。

　　與格蘭仕相同，為中國小商城供貨的企業，他們與在中國小商品城采購的國際經銷商之間也形成了一種深度的分工、協作關系。通過這種分工協作關系，使各自的優勢得到了充分發揮。

　　3.自創品牌還是貼牌生產

　　中國企業到國外開拓市場，在品牌方面有四種辦法：一種辦法是自創品牌，這就是海爾之路；另一種辦法是貼牌生產，這就是格蘭仕、福耀等許多企業的路子。第三種辦法是通過收購對方企業，以達到收購對方品牌的目的，收購后使用對方的品牌以開拓當地市場。第四種辦法就是買牌生產。如浙江嵊州有幾家領帶企業生產的都是世界名牌領帶，為獲得品牌使用僅生產企業每年向名牌企業繳付幾百萬元不等的費用。交費之后，至于使用此品牌實際生產和銷售了多少領帶，名牌企業一般都不過問，也無法控制。

　　是自創品牌還是貼牌生產，這是兩種經營戰略。一個知名品牌都不是一夜之間形成的，是經過幾十年甚至上百年積累起來的，它不僅要以產品質量的不斷完善為基礎，其間還要進行大量的品牌投入。這種品牌投入是個漫長的過程，而且具有較大的風險。品牌的價值，實際上也就是這種品牌投入的回報。自創品牌，則是由自己進行這種品牌投入，于是，企業既要進行生產投入，又要進行品牌投入，即雙重投入。貼牌生產，企業只進行生產投入，而不進行品牌投入，因而只獲得生產投入的回報，而不獲得品牌投入的回報，其所得自然就比較微簿。因此，是自創品牌還是貼牌生產，不是哪個高尚哪個低賤的問題。如果將所有的資金算總帳，貼牌生產比自創品牌更有效益，而我們的企業硬要花巨額資金去創所謂的民族品牌，不僅在經濟上不合算，甚至要招至巨大的投資風險，對企業、對國家都是不利的。

　　應當看到，在貼牌生產過程中，雖然使用的是別人的商標，但這些產品上印有“made in china”。越來越多的產品印上“made in china”，“made in china”的產品質量越來越好，越來越多的世界名牌與“made in china”印在一起，久日久之，中國自然就成了名牌產品的生產大國。到那時，在世人的心目中，好東西都是在中國生產的，“made in china”就是名牌，就是高質量的代表。到那時，在這些產品上貼上什么牌子，它都是名牌。

　　先做OEM，把中國企業的實力做大，把技術水平做上來，把工人的素質做上來，把產品質量做上來，把國際口碑做上來。這樣經過十年、二十年左右的時期，中國經濟逐步實業化，實體化，而眾多外國公司只做品牌，只做銷售，這些國家的經濟就會逐漸虛擬化，甚至空心化。他們手里只有品牌和營銷網絡，真正的實業已經轉到了中國。隨著互聯網的發展，網絡中介將逐步取代傳統的營銷中介——因為互聯網本身就是一個最能干、最廉價的營銷網絡，羽翼豐滿的中國企業(比如格蘭仕)，就可以將現在看來必要、但在網絡時代則是多余的東西——傳統的營銷體系逐步丟掉，以其出廠價加上少量的營銷費用，直接把產品銷售給全球的最終用戶。這時中國就由“世界工廠”變成了真正的經濟大國。

　　在上述局面形成之前，中國的生產企業與外國的經銷商、品牌提供商之間將有一個談判力變化的過程。同一種產品，隨著中國企業生產量的擴大，生產能力的提高，成本優勢更加明顯，中國生產企業的談判力就會逐步提高，外國經銷商、品牌提供商的談判力就會逐漸下降，在利潤總額中，生產企業所得的比重就會不斷提高，經銷商和品牌提供商所得的比重就會隨之下降。因此，我們不能用靜態的眼光來看OEM的薄利，不要以為中國企業做OEM永遠是薄利，而有銷售網絡、有品牌的外國經銷商永遠賺大頭。

　　根據以上分析，我國政府不應鼓勵更多的中國企業用中國最稀缺的資源——巨額資金都到國外去建工廠，特別是到發達國家去建工廠，而應創造更好的投資環境，比如降低稅賦，減少公章，提高政府辦事效率，等等，使中國成為全世界投資環境最好的國家(目前，中國僅僅具有廉價勞動力的優勢，而不具有企業外部環境的綜合優勢，正因如此，日本索尼公司來中國后又不得不將生產線返遷日本)，通過綜合環境的改善，使中國的制造成本進一步降低，在全球更具競爭力，使更多的產品在中國生產，然后銷往世界各地。也正因為如此，在中國企業如何走出去方面，更應該向格蘭仕和福耀這樣的企業學習。(須看更多信息，請點擊網站www.zhongpengrong.com)