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酈曉工作室
第一：薄利多銷
薄利多銷的觀念很容易被企業(yè)經(jīng)營(yíng)者所接受，這來自于真實(shí)的壓力。推銷是一項(xiàng)非常困難的工作，低價(jià)格則從來被證明對(duì)顧客是有影響力的。同時(shí)也基于傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，低價(jià)格擴(kuò)
大了銷售規(guī)模，這就使成本隨之得以下降。
但這一認(rèn)識(shí)只是假設(shè)。成本隨規(guī)模得以下降的原因是固定成本被更充分的予以利用，不只是體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部，也體現(xiàn)在外購(gòu)成本的降低。不過，今天大多數(shù)企業(yè)面臨的市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)是，開放式作業(yè)體系，零部件加工企業(yè)往往同時(shí)服務(wù)于多個(gè)企業(yè)。固定成本早已被全社會(huì)所分?jǐn)偅赃@方面的潛力可能有限。
一方面薄利未必多銷，既然是低價(jià)格，就很難提供差異化的產(chǎn)品。另一方面，基于企業(yè)管理中的常識(shí)，規(guī)模擴(kuò)張意味管理銷售成本的上升，但是現(xiàn)在價(jià)格體系又非常脆弱。
第二：忽視營(yíng)業(yè)推廣
差異性的產(chǎn)品總是能輕松形成溢價(jià)，這就使部分企業(yè)更專注于研發(fā)投入，而不是營(yíng)業(yè)推廣。當(dāng)然這不對(duì)，這并不是從顧客角度來理解問題。相當(dāng)數(shù)量的研發(fā)投入被浪費(fèi)了，原因是沒有對(duì)應(yīng)的需求。增加研發(fā)投入已經(jīng)成為企業(yè)的潮流，無疑研發(fā)投入并不是不需要成本。
相同的產(chǎn)品在不同的營(yíng)業(yè)推廣之后，有完全不同的市場(chǎng)表現(xiàn)。當(dāng)然不同的人在不同的環(huán)境下，對(duì)事物有不同的敏感性。另一方面，只有懂得如何作產(chǎn)品推廣的企業(yè)，才能理解顧客沒有滿足的需求是什么。
第三：現(xiàn)金流
企業(yè)倒閉直接的原因不是因?yàn)檫B續(xù)性的虧損，而是現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不靈。但這一問題卻總是被企業(yè)經(jīng)營(yíng)者所忽視，因?yàn)檫@似乎是財(cái)務(wù)人員的工作范疇。
大多數(shù)企業(yè)實(shí)際上并沒有進(jìn)行嚴(yán)格的現(xiàn)金流規(guī)劃，她們之所以得以繼續(xù)生存，是因?yàn)槌钟辛诉^量的現(xiàn)金和銀行傳統(tǒng)的友善態(tài)度，以及弱勢(shì)的供應(yīng)商。不過，當(dāng)營(yíng)業(yè)規(guī)模走入上升期之后，這一問題會(huì)逐漸予以暴露。在收入上升又再次有所停滯之后，企業(yè)經(jīng)理人就要開始為支付員工月底薪金而疲于奔命。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在大額支出上的隨意性，使最出色的財(cái)務(wù)人員也難以收拾殘局，這卻是現(xiàn)實(shí)中經(jīng)營(yíng)者通常的陋習(xí)。我們有太“強(qiáng)”的企業(yè)經(jīng)理，和太“弱”的財(cái)務(wù)人員。
第四：組織結(jié)構(gòu)
企業(yè)中有一個(gè)簡(jiǎn)單而又復(fù)雜的問題。員工工作的理由是，我付給他們錢。這就涉及了工作的評(píng)估，一堆評(píng)估就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。如果不能有效的衡量員工的工作績(jī)效，就不能期望績(jī)效能予以提升。
問題在于評(píng)估本身就是一個(gè)問題。比如說企業(yè)經(jīng)理很容易做出一個(gè)決定，企業(yè)將年度贏利的一成作為員工獎(jiǎng)勵(lì)，以激勵(lì)員工的工作熱情。但是贏利涉及很多原因，大多數(shù)情況下與員工是否具有超常表現(xiàn)是沒有對(duì)應(yīng)關(guān)系的。員工做得好，也可能那一年企業(yè)贏利很少甚至于根本沒有。
評(píng)估方式肯定要隨著環(huán)境的變化不斷變化，原有的組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)的是原有的運(yùn)營(yíng)環(huán)境。但評(píng)估方式的變化會(huì)讓人不適應(yīng)，這肯定是觸及了一部分人的記得利益。我們說企業(yè)的工作流程要面向客戶，員工是企業(yè)的內(nèi)部客戶。
第五：資本支出
總經(jīng)理這一職位，今天有了分工。我們將總經(jīng)理這一職位一分為二。首席執(zhí)行官和首席運(yùn)營(yíng)官。首席執(zhí)行官?gòu)娜粘９ぷ髦袛[脫出來，專注于更為重要的業(yè)務(wù)——資本支出
資本支出不是日常性的業(yè)務(wù)。投資決策一旦被實(shí)施，無論是購(gòu)入一臺(tái)專用設(shè)備或者是對(duì)某間企業(yè)進(jìn)行了購(gòu)并，這項(xiàng)支出都會(huì)對(duì)未來的現(xiàn)金流影響深遠(yuǎn)，即便在短期內(nèi)，財(cái)務(wù)報(bào)告上的確可以把問題隱藏起來。投資決策并不能如同日常決策一樣，有改正的機(jī)會(huì)。這里的關(guān)鍵是企業(yè)經(jīng)理可以從日常的經(jīng)營(yíng)中學(xué)習(xí)，但是學(xué)習(xí)投資決策代價(jià)是十分高昂的。
資本支出的決策面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)，但是無所作為卻是最大的風(fēng)險(xiǎn)。投資不但擴(kuò)大了獲得收入的基礎(chǔ)，更為重要的是提高了產(chǎn)業(yè)進(jìn)入的壁壘。
第六：多元化
這個(gè)問題的矛盾之處是，沒有一個(gè)明確的結(jié)論。多元化使企業(yè)有限的資源被分散了，同時(shí)要面對(duì)各個(gè)特定市場(chǎng)的所有風(fēng)險(xiǎn)。但是單一運(yùn)營(yíng)的企業(yè)也可能在所從事的產(chǎn)業(yè)發(fā)生變化以后，消失的無影無蹤。財(cái)經(jīng)媒體的思路搖擺不定，今天他們強(qiáng)調(diào)GE的多元化經(jīng)營(yíng)，昨天則是可口可樂的單一運(yùn)營(yíng)。
產(chǎn)品間的關(guān)聯(lián)只是一個(gè)概念，許多產(chǎn)品的只是表面上像是有聯(lián)系的。因此過于強(qiáng)調(diào)分享企業(yè)的某項(xiàng)資源反而是有問題的。GE對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)經(jīng)典性的總結(jié)是：我們從事完全不同的產(chǎn)業(yè)，需要不同的針對(duì)性。
企業(yè)還是應(yīng)當(dāng)積極地“試錯(cuò)”，畢竟只有變化是不變的。只是風(fēng)險(xiǎn)本身都要控制的很好，在資產(chǎn)負(fù)債表可以接受的范圍之內(nèi)小心翼翼的嘗試各種機(jī)會(huì)。
第七：過于強(qiáng)調(diào)短期盈虧平衡
運(yùn)營(yíng)企業(yè)的目的是實(shí)現(xiàn)每股普通股價(jià)值最大化，這和每股普通股稅后利潤(rùn)最大化是有區(qū)別的。企業(yè)持續(xù)運(yùn)營(yíng)的根本是現(xiàn)金流，而不是帳面贏利。
有時(shí)候，虧損是重要的。企業(yè)重要的工作是，確立顧客的消費(fèi)偏好、提高產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘、增加員工的工作經(jīng)驗(yàn)。與收入不成比例的營(yíng)業(yè)推廣和超常的資本支出，實(shí)際上在某些時(shí)候是必要的，這都可能會(huì)形成短期的帳面虧損，但卻是建立持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)重要途徑。
有些企業(yè)確實(shí)確立了優(yōu)勢(shì)，這一優(yōu)勢(shì)來源于她們對(duì)特定產(chǎn)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。但這通常不充分，其他人正在摸索著向她們靠近，這里也可能存在所謂的后發(fā)優(yōu)勢(shì)。必須迅速的拉大其中的距離，對(duì)企業(yè)而言才是安全的。
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責(zé)任編輯：Jafei
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