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王勇剛
傅建華，上海銀行行長。上海銀行在加入WTO后的反應在中國的銀行同行里可以說是最快的。香港上海匯豐銀行及香港的上海商業(yè)銀行分別與其簽定了參股投資該行8%和3%股份的協(xié)議，國際金融公司在原持有上海銀行5%股份的基礎上增持2%的股份，從而使該行外資金融機構投資參股占比達18%。援引《亞洲銀行家》的評論，“上海銀行正成為中國銀行業(yè)效仿
的典范”。一家誕生僅6年的新興股份制商業(yè)銀行如何能夠屢創(chuàng)佳績？最近，我們采訪了上海銀行行長傅建華，尋找這些問題背后的答案。
王勇剛：傅行長，上海銀行這幾年是怎樣走過來的？
傅行長：上海銀行成立于1995年12月29日，是一家由上海市、區(qū)兩級財政、國際金融公司、眾多企業(yè)和個人股東共同投資組成的新型股份制商業(yè)銀行。到去年12月29日，上海銀行已滿6周歲了。回顧6年的歷程，將99家管理水平參差不齊、規(guī)章制度遺漏不全、企業(yè)文化各不相同的城信社整合為一家商業(yè)銀行，是和上海市委、市府、中國人民銀行和董事會的正確領導、關心和支持分不開的，全體員工也為此付出了巨大的心血和辛勤的汗水。6年來，我行按照“奮發(fā)圖強、勵精圖治、開拓創(chuàng)新、規(guī)范管理、發(fā)展特色”的要求，完成了上海銀行第一階段發(fā)展的戰(zhàn)略任務；實現(xiàn)了在體制、機制、經(jīng)營、管理等方面的根本性變化和戰(zhàn)略性的結構調整：經(jīng)歷了從分散的多個法人到一級法人，從松散管理到按照國際標準的統(tǒng)一的規(guī)范化管理，從粗放式經(jīng)營到集約化經(jīng)營的質的轉折和飛躍；樹立了講品牌、講信譽、講效率、講質量的嶄新社會形象，并取得了良好的經(jīng)濟效益。截止2001年12月31日，上海銀行總資產(chǎn)達到1200億元，較建行初期增加915億元，增幅為317%；人民幣存款余額為1083億元，較建行初增加828億元，增幅為326%；人民幣貸款余額為560億元，較建行初期增加458億元，增幅為448%。6年來累計實現(xiàn)利潤63億元人民幣，盈利水平一直名列全國銀行業(yè)前茅。
王勇剛：上海銀行能取得今天的進步和成績，讓人欽佩，您能談談在經(jīng)營管理中的一些成功經(jīng)驗嗎？
傅行長：6年前上海銀行的誕生是我國金融體制改革的產(chǎn)物，而今天上海銀行所取得的進步和成績則是我國經(jīng)濟金融改革不斷深化的結果。自1999年上海銀行首次引入國際金融公司參股以來，上海銀行通過“引資”完善法人治理結構，通過“引智”吸收行業(yè)先進技術和管理經(jīng)驗，嚴格按照國際慣例規(guī)范經(jīng)營和運作。上海銀行在內控制度建設、有效配置資源、創(chuàng)新營銷方式、提高資產(chǎn)質量、建立資本補充機制、實行審慎會計制度、提高透明度等方面都作了一些探索和嘗試，取得了一些成效，談一點體會吧。
首先是在建立健全法人治理結構方面，我們從“自主經(jīng)營、自擔風險、自負盈虧、自我約束”的要求出發(fā)，根據(jù)《公司法》、《商業(yè)銀行法》和《上海銀行股份有限公司章程》的規(guī)定，建立了股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營班子的各負其責、相互支持、相互制衡的法人治理結構，并以IFC參股投資為契機，借鑒國際金融業(yè)的成功經(jīng)驗，規(guī)范董事會、監(jiān)事會等機構的議事程序，充分發(fā)揮董事、監(jiān)事的作用。IFC派遣的“洋董事”，積極發(fā)揮其作為美國普林斯頓大學教授的專長，其他董事也積極參與涉及上海銀行重大問題的專家咨詢會會議和審計活動，已經(jīng)形成了每季度的董事會、監(jiān)事會會議制度。此外，我行確立了董事會的管理架構。董事會下屬的審計、薪酬、風險控制等專門委員會，對經(jīng)營者的業(yè)績進行考核，對銀行風險控制和員工薪酬進行規(guī)范，協(xié)助董事會進行決策；設立了董事會秘書，建立了董事會領導下的內部審計機構，指定有國際權威的審計師事務所，出具符合國際會計準則的年度報告或臨時性審計報告，從而不斷充實股份制商業(yè)銀行“產(chǎn)權約束”的基本內涵，初步形成了與國際慣例接軌的董事會以及與經(jīng)營管理相銜接的體制。
其次，對行長來說，強化管理和內控比任何時候都重要。管理松馳，內部失控是我國銀行最大弊端之一，也是效益低下、資產(chǎn)質量惡化的根源之一。全面而不是局部、從嚴而不是一般、綜合而不是單一、長遠而不是臨時地加強管理和內控，是不容遲緩的。
在內控制度的建設方面，我行經(jīng)過幾年來的努力，建立了“一級法人、兩級經(jīng)營”的模式，初步形成了集約化的經(jīng)營與管理格局。總行作為全行的經(jīng)營管理、資金運作、業(yè)務創(chuàng)新中心，在資金管理和營運、信貸授權授信、會計核算、財務管理、計算機管理、金庫管理、金融產(chǎn)品開發(fā)、稽核審計、勞動用工、干部管理和薪酬制度、網(wǎng)點布局和建設、對外宣傳等方面實行全行集中管理，建立了推進資源優(yōu)化和集約化經(jīng)營的管理模式。同時，建立了以規(guī)范管理為基礎和以資產(chǎn)負債比例管理為主導的風險管理體系。制定并完善了各種業(yè)務流程，實施了對總行、支行兩個層次的資產(chǎn)負債結構管理，建立、健全了“下審一級”和相對獨立的稽核體系。在勞動人事、干部管理方面，推行“能進能出”的勞動合同制、“能上能下”的干部聘任制、“能多能少”的內部分配制，實行干部競聘上崗辦法。上述機制的建立和有效運作，確保了全行的經(jīng)營管理有條不紊的開展，規(guī)避了各種潛在風險。
第三，多管齊下，建立資本的補充機制。上海銀行在與國際金融公司合作過程中，根據(jù)其要求對資本充足率進行了仔細的分析，進一步認識到資本充足率對銀行穩(wěn)健經(jīng)營和可持續(xù)發(fā)展的重要現(xiàn)實意義，并在實際工作中予以推行。除每年保持一定比例的利潤留成補充資本金外，還積極做好外部融資工作，如申報發(fā)行長期金融債券，申請增加新股以擴充資本等。同時，加強對風險資產(chǎn)的管理，切實提高資產(chǎn)質量，化解和壓縮不良資產(chǎn)，調整資產(chǎn)結構，在有效控制風險資產(chǎn)的同時，通過優(yōu)化資產(chǎn)配置，提高低風險或無風險資產(chǎn)的比重，促進高風險資產(chǎn)向低風險資產(chǎn)的轉換，進而降低風險資產(chǎn)總額，提高資本充足率。
王勇剛：此次上海銀行成功吸引香港匯豐銀行和香港上海商業(yè)銀行參股投資，上海銀行此舉的意圖是什么？作為上海銀行的行長，您能否談談外資商業(yè)銀行參股上海銀行對貴行帶來的影響以及貴行將如何面對機遇和挑戰(zhàn)？
傅行長：1999年9月，上海銀行大膽地接受了國際金融公司的投資參股，通過國際金融公司提供的技術援助和在董事會中派駐的董事所發(fā)揮的作用，上海銀行在完善法人治理結構、引入先進的經(jīng)營理念和管理技術等方面都取得了令人矚目的成績。在上次引資的基礎上，我們此次增資擴股募集的資本金將用于我行增設網(wǎng)點的營運資金，增補外匯資本金，擴大外匯業(yè)務規(guī)模，參股投資其他商業(yè)銀行，進一步支持中小企業(yè)的發(fā)展等用途。這些都將幫助上海銀行進一步增強資本勢力，提高資本充足率，完善法人治理結構，以更加穩(wěn)健、高效而富有活力的形象接軌國際金融市場。為此上海銀行與國際金融公司、香港匯豐銀行及上海商業(yè)銀行等境外機構進行了廣泛的接觸，經(jīng)過高效率的溝通，在較短的時間內達成合作共識。
上海銀行將以此次增資擴股為契機，全面提升綜合競爭力。首先，新資本的注入將進一步增強上海銀行的資本實力，突破制約業(yè)務發(fā)展的資本“瓶頸”，擴大經(jīng)營規(guī)模，實施跨區(qū)域發(fā)展，建立網(wǎng)絡化經(jīng)營體系；其次，上海銀行將與匯豐銀行簽署技術支持協(xié)議，通過嫁接其國際技術與管理，借鑒外資銀行先進的管理經(jīng)驗、金融產(chǎn)品、營銷方法和客戶服務，推動上海銀行的技術進步和金融創(chuàng)新進程，提升自身的經(jīng)營管理水平和經(jīng)營效益；第三，上海銀行將力求通過香港上海匯豐銀行、國際金融公司的全球性的網(wǎng)絡資源和品牌資源，拓展其業(yè)務發(fā)展空間，進軍海外金融市場；最后，外資參股還將進一步提升上海銀行的品質和在國內外金融市場中的信譽，上海銀行資信度的提升有助于降低其在金融市場中的融資成本。
外資股權的介入強化了上海銀行已有的多元資本結構。資本結構的多元化將有助于我行進一步完善公司治理結構，為上海銀行的發(fā)展構筑堅實的制度基礎。增資擴股后，上海銀行將按照國際商業(yè)銀行的通行慣例，建立健全現(xiàn)代銀行制度。進一步健全董事會制度，健全各類專門委員會，切實發(fā)揮董事會、監(jiān)事會的決策功能和監(jiān)督作用，完善內部審計制度，強化非執(zhí)行董事的作用，不斷充實股份制商業(yè)銀行“產(chǎn)權約束”的基本內涵；通過增資擴股和增加留存收益等方式，建立健全資本補充機制，確保資本充足率水平達到或超過《巴塞爾協(xié)議》的新標準，有效防范金融風險；自覺接受社會監(jiān)督，加大信息披露力度，制定以股東、客戶和公眾為對象的信息披露方案，逐步實現(xiàn)與國際接軌。
外資商業(yè)銀行參股投資對我行來說也是考驗和挑戰(zhàn)。面對壓力，我們有信心以此為契機，不斷增強資本勢力，拓展業(yè)務空間，優(yōu)化資產(chǎn)質量，嚴格按照國際管理經(jīng)營運作，提高經(jīng)營效益，增強抗風險的能力，不斷提高員工素質，充分發(fā)揮銀行在資源配置中的樞紐作用，發(fā)揮股份制商業(yè)銀行的優(yōu)勢，不斷改善金融服務，提高資源配置的效率，有效地支持經(jīng)濟增長。
王勇剛：據(jù)我所知，上海銀行是較早開展了對外合作，此次增資擴股，上海銀行又是中國入世后首家吸收外資商業(yè)銀行參股投資的國內商業(yè)銀行。您能談談上海銀行在對外合作方面的戰(zhàn)略思考嗎？
傅行長：我行在改革、發(fā)展過程中逐步確立了全方位合作、開放型的發(fā)展格局，成為我行未來發(fā)展的戰(zhàn)略性資源。我認為只有建立全方位、開放型合作平臺，充分吸收國際金融業(yè)的先進經(jīng)驗和技術，實現(xiàn)資源共享，優(yōu)勢互補，才能抓住國際金融市場中的每一次機遇，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。因此我們在經(jīng)營管理過程中，接受了花旗銀行、荷蘭銀行、愛爾蘭銀行等外國專家的技術援助，并與上海銀行董事、監(jiān)事的決策、監(jiān)督結合起來，使決策更具科學性和有效性。
為順應經(jīng)濟全球化和中國金融市場不斷開放的形勢，增強對外交往能力，加快與國際接軌的步伐，我行與國內外同行建立了廣泛的合作關系。一方面，加強與國外銀行的合作交流。目前我行已與全球170多家銀行建立了代理行關系，并以國際金融公司參股我行為契機，建立了與多家國際著名銀行(如花旗銀行、荷蘭銀行等)的信息溝通與合作關系，引入了現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營管理經(jīng)驗，加速了與國際接軌的步伐。2000年4月，我行又與港臺“上海銀行”建立了戰(zhàn)略伙伴與合作關系，充分發(fā)揮“兩岸三地”三行之間的互補優(yōu)勢，建立了三地銀行合作的新機制。目前，三地“上海銀行”已在外匯業(yè)務、人員培訓、信息交流、客戶服務等方面開展了實質性合作，并建立了三行的經(jīng)常性合作機制。另一方面，十分注重加強與國內金融業(yè)的交流與合作，尤其是城市商業(yè)銀行之間的合作。先后與無錫、寧波、珠海等城市商業(yè)銀行簽訂了國際業(yè)務合作協(xié)議，建立競爭“聯(lián)盟”，增強抗衡能力，為今后的深層次合作打下了基礎。同時，積極開展與證券、保險等非銀行金融機構的合作，以克服分業(yè)經(jīng)營造成的業(yè)務范圍過窄的不利因素，拓寬金融服務的范圍與空間，進一步增強了綜合金融服務功能；此次上海銀行增資擴股，引入外資股東，正是抓住了入世給中國金融業(yè)帶來的難得機遇，擴大開放，加快發(fā)展步伐，正是上海銀行一貫秉承的開放式戰(zhàn)略管理思路的體現(xiàn)。王勇剛：剛才您談到中國入世后，中外銀行具有廣泛的合作空間，但據(jù)我了解，現(xiàn)在許多人在談到加入WTO后中國的銀行業(yè)時，大多把外資銀行的進入描述為“狼來了”，您是怎樣認為的？
傅行長：我不這樣認為。中國擴大對外開放是既定國策，是不可逆轉的大趨勢，而中國入世是對外開放的必然。中國經(jīng)濟、金融需要融入全球經(jīng)濟、金融一體化進程，同時我們也有能力在全球經(jīng)濟、金融中扮演重要的角色。當然，“入世”一方面有利于我國加速現(xiàn)代化建設，另一方面也是一種檢驗、考驗，尤其是金融業(yè)在門戶敞開之后，更是機遇很多、挑戰(zhàn)嚴峻。要經(jīng)受住考驗，確實需做好應對準備并付出艱辛努力。就本人感受而言，上海作為最早、最多引入外資銀行的城市，外資銀行與中資銀行之間有競爭，也有合作；外資銀行和中資銀行之間具有明顯的資源互補效應。外資銀行需要中資銀行的國內網(wǎng)絡資源、人民幣資金優(yōu)勢和廣泛的客戶淵源關系；中資銀行需要外資銀行的國際網(wǎng)絡資源、外匯資金優(yōu)勢和先進的管理經(jīng)驗。因此，中外銀行首先是本著互惠互利的原則展開合作，謀求“雙贏”，同時在符合規(guī)則的基礎上有序競爭。上海良好的金融環(huán)境和繁榮的金融市場使中外銀行都有發(fā)展，都獲利，都為上海經(jīng)濟、金融中心的建設作貢獻。上海銀行將立足在合作中取人之長、補己所短，贏得更好發(fā)展。其次是不可避免的競爭。市場經(jīng)濟就是優(yōu)勝劣汰，好的戰(zhàn)勝差的，差的也可以通過競爭而發(fā)展壯大。外資銀行憑借其悠久的歷史、雄厚的實力、遍布全球的網(wǎng)絡、混業(yè)經(jīng)營的優(yōu)勢、嚴格的內控制度、先進的技術水平、豐富的市場營銷和管理經(jīng)營、優(yōu)秀的人才隊伍、優(yōu)質的服務和富有創(chuàng)新的機制等等，將會與中資銀行展開激烈的競爭，將會在風險小、成本低、利潤高的國際結算、信用卡、個人消費信貸、“三資”企業(yè)、投資咨詢、中介服務、銀團融資等業(yè)務領域構成對中資銀行的較大沖擊。當然，中資銀行也不會示弱，他們將憑借自身的網(wǎng)點眾多、雄厚的人民幣資金、與廣泛的客戶淵源的密切聯(lián)系、已有的市場優(yōu)勢以及諳熟的民族文化和法律知識等優(yōu)勢，加上在改革和發(fā)展中形成的符合自身特色的經(jīng)營管理經(jīng)驗、培養(yǎng)出的一支較優(yōu)秀的員工隊伍、構筑的較高水平的管理平臺、日益提高的服務水平，以及一大批獻身于黨和國家金融事業(yè)的永不言敗的銀行領導者，在與外資銀行競爭客戶、人才、業(yè)務的過程中，也是充滿信心，大有希望的。更何況我們還保持著清醒的頭腦，在不斷的改革、提高、完善自己，在競爭中還可以向外資銀行學習和借鑒。
王勇剛：您能談談增資擴股后，上海銀行未來的發(fā)展規(guī)劃嗎？
傅行長：2001年至2005年是我國進行經(jīng)濟結構戰(zhàn)略性調整、完善社會主義市場經(jīng)濟體制、擴大對外開放的重要時期。在此期間，我國經(jīng)濟將在更大范圍、更深程度上參與世界經(jīng)濟一體化進程。
面對新的形勢和更加有利的金融競爭環(huán)境，我們將繼續(xù)堅持以推動業(yè)務發(fā)展為主線，以改革和結構調整為著力點，以加強管理為重點，以體制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新為動力，抓住機遇、趨利弊害、乘勢而上，勵精圖治，開拓創(chuàng)新，全面提高綜合競爭力，變被動地接受挑戰(zhàn)為主動地參與競爭。為了更好地增強我行的綜合競爭力，我們要在未來的發(fā)展中，實施“立足上海、輻射全國、接軌國際”的發(fā)展戰(zhàn)略，全面加快發(fā)展步伐。通過“立足上海”，深化市場定位，壯大綜合經(jīng)濟實力；通過“輻射全國”，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，謀求廣泛的業(yè)務合作；通過“接軌國際”，引資引智，提升綜合素質。具體而言，我們著重從以下八個方面入手：
一、以法人治理結構為核心，進一步健全現(xiàn)代企業(yè)制度，這是我行發(fā)展的制度保證和根本所在。自從1999年IFC投資參股以來，不僅完善了我行的股權結構，而且進一步明確了董事會的管理架構和職能，充實了股份制商業(yè)銀行“產(chǎn)權約束”的基本內涵，開始形成與國際慣例接軌的法人治理結構，使我行在企業(yè)制度規(guī)范化建設的過程中受益匪淺。下一步我行將按照上市公司的審核要求，通過增資擴股、引進外資等方式進一步完善股權結構，形成有效的資本補充機制；探索在董事會內增設獨立董事，健全各類專門委員會，切實發(fā)揮董事會、監(jiān)事會的決策功能和監(jiān)督作用；全面推行目標責任制，建立有效的內部激勵機制和制衡機制，不斷增強透明度，逐步做到完整的信息披露。
二、以市場為導向，迅速壯大經(jīng)濟實力，奠定發(fā)展的基石。根據(jù)上海“十五”發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)結構的優(yōu)化升級，拓展我行“立足地方、服務市民、堅持中小、挺進大型”市場定位的外延，豐富其內涵，大力發(fā)展核心客戶和基本客戶群，把我行的發(fā)展根植于上海經(jīng)濟發(fā)展的主流，做到根深葉茂。同時，通過資本運作、資產(chǎn)經(jīng)營等市場化手段，謀求跨地區(qū)的業(yè)務合作與資產(chǎn)重組，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。加強與港、臺“上海銀行”的戰(zhàn)略聯(lián)盟和與城市商業(yè)銀行的深層次合作，繼續(xù)積極尋找、發(fā)展外向型戰(zhàn)略合作伙伴關系，實現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補，加快業(yè)務發(fā)展速度，擴大資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)濟實力。力爭在2005年使我行總資產(chǎn)達到2000億元，從而使我行的發(fā)展步入一個新的階段，成為一家更具競爭實力和影響力的金融機構。
三、以客戶為中心，繼續(xù)完善綜合服務功能，豐富發(fā)展的手段。隨著市場競爭的加劇和客戶需求的多元化發(fā)展，更新服務觀念，深化服務內涵，提高服務水平，改善服務效率，是我們持久地贏得市場的基礎與關鍵。為此，我行將繼續(xù)堅持以“以客戶為中心”的服務理念，不斷改造和完善服務流程，根據(jù)目標客戶的需求，開發(fā)金融產(chǎn)品，提供一體化綜合性金融服務，從單純經(jīng)營金融產(chǎn)品轉向客戶關系的管理。在全行范圍內推行客戶經(jīng)理制，并以此為契機，整合產(chǎn)品開發(fā)、客戶服務和后臺支持等業(yè)務流程，在人員培訓、核算體系、組織機構、考核機制等方面進行配套建設，建立新型客戶管理模式，減少中間環(huán)節(jié)，提高服務效率，增強綜合服務功能。
四、以科技為先導，不斷提高綜合創(chuàng)新能力，保持發(fā)展的動力。強化“科技先導”意識，把我行的改革創(chuàng)新與科技建設有機結合，實現(xiàn)科技發(fā)展由面向經(jīng)營到經(jīng)營、管理并重的轉變，從業(yè)務支撐到業(yè)務先導的轉移，把科技作為金融創(chuàng)新的重要手段。進一步完善綜合業(yè)務系統(tǒng)，全面推動傳統(tǒng)業(yè)務處理模式的改造和技術手段的升級，完善電話銀行、網(wǎng)上銀行等服務，推動業(yè)務品種、服務手段的創(chuàng)新；加快開發(fā)數(shù)據(jù)倉庫和各類信息管理系統(tǒng)，建立集辦公自動化、信息查詢與業(yè)務監(jiān)測、風險分析控制、成本效益核算、預警預測功能為一體的決策支持系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)管理方式和管理手段的創(chuàng)新。
五、以效率為目標，努力提升綜合管理水平，確保發(fā)展的質量。目前，中外銀行業(yè)的主要差距之一就是管理水平與控制能力的差距。管理能力的高低直接制約著銀行的運行效率與發(fā)展質量，是增強綜合競爭力的基礎和保證。為此，我行將把提高管理水平作為長期追求的目標，通過建立與現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營相適應的管理目標體系，實現(xiàn)操作先進、高效高能和對風險的有效控制，以管理促效益，以管理促發(fā)展。加快與國際接軌的步伐，力爭在兩年內達到上市公司的審核標準，從而使我行的經(jīng)營管理經(jīng)得起市場、公眾的考驗；以信貸管理為重點，有計劃地從戰(zhàn)略、制度、組織、手段和人員五個方面，健全科學的風險管理體系；切實做好不良資產(chǎn)的化解工作，爭取在5年內將我行的不良資產(chǎn)比例降低到3%以內，以提高信貸資金的使用效益，降低信貸風險，確保我行的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。
六、以結構調整為手段，進一步優(yōu)化資源配置，提高發(fā)展的效率。將我行的結構調整從過去的適應性調整或被動性調整向主動性調整和創(chuàng)造性調整轉變，把握現(xiàn)代金融業(yè)發(fā)展趨勢進行戰(zhàn)略性調整。未來幾年，我行將大力發(fā)展表外業(yè)務、中間代理業(yè)務等新興業(yè)務，以此加大對資產(chǎn)負債結構的調整力度。同時為滿足新興業(yè)務的拓展需要，在客戶群、網(wǎng)點布局和人員配置上進行相應的結構調整，從而使我行的資源配置更為合理，更加符合現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展的需要。
七、以改革為動力，提高員工隊伍的綜合素質，突破發(fā)展的瓶頸。從構建新形勢下的人力資源管理體系出發(fā)，加大干部人事制度的改革力度，淡化干部任用的行政色彩，構建各類主要崗位由專家人才擔任的專家管理體系，完善人才輪崗機制、交流機制、競聘機制、后備干部培養(yǎng)機制、掛職鍛煉機制；以實施新的職務序列為抓手，以崗位責任制為基礎，逐步建立員工績效評估體系，改革現(xiàn)行分配制度，推行與崗位職責相適應的薪金報酬制度，強化薪酬的激勵作用；建立行內人才市場，完善員工培訓機制，逐步形成“平等競爭、量才施用、人才輩出、人盡其才”的人才使用環(huán)境，實現(xiàn)人力資源在系統(tǒng)內的有序流動和優(yōu)化配置。八、以人為本，提升我行企業(yè)文化的內涵，形成發(fā)展的凝聚力和外張力。在總結以往發(fā)展經(jīng)驗的基礎上，繼續(xù)豐富和提升我行企業(yè)文化的內涵，以“追求卓越、和合融洽、奮發(fā)活潑、寬容深厚”作為企業(yè)文化的內核，“以人為本”、“篤守誠信”作為出發(fā)點，把握企業(yè)文化的方向性、思想性，提高企業(yè)文化建設的層次。用具有我行特色的企業(yè)文化來探索現(xiàn)代商業(yè)銀行的發(fā)展，來凝聚每一個員工、動員一切資源，實現(xiàn)我行的持續(xù)、快速、健康發(fā)展。
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