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馬毅穎
有公開消息報道，中國海洋石油公司重組改制旗下存續企業，著力打造中海油田服務公司，現正緊鑼密鼓將其推向國際資本市場。此番操刀上市的領軍人物傅成玉，是被海外投資人一直看好的中國海洋石油股份公司原總裁。是什么原因讓其離開令人羨慕不已的職位，二次試水國際資本市場？如果單就融資而言，即便結果再好，簡單的重復也稱不上再次輝煌
。如果是為了避免以往上市之路遭遇的國際資本市場寒潮，那么現在的海外股市更是哀鴻遍野，豈是哪一個人可以左右的？一則看似平常的消息背后有著不平常的意義，總公司更深層次的意圖不言而喻。
回顧2000年以來中國國企壟斷行業的改革，當屬石油三巨頭的整體重組、整體上市最為搶眼，最為艱難。與中石油、中石化兩個老大哥相比，中海油有著諸多優勢。作為一個設立于上世紀80年代的公司，中海油的輝煌業績的確不容置疑，甫一出生就是外向型改革式的操作，如果把它作為用改革開放思想構建中國特大型國企的成功模式和樣板，恐怕不會有人反對。資本市場比喻中海油是國企中的一塊“精肉”，其業已海外上市的股份公司則是精之又精。由此而引發的一個尖銳問題就是，中海油在整個國企改革中究竟有沒有參照意義和可比性？在成功實現海外上市的第一步跨越之后，世界政治經濟形勢的劇烈變化必然要極大地沖擊這些已經進入國際市場的企業，更為復雜的考驗接踵而來。當成功已經變成巨大壓力的時候，第二步的突破口在哪里？
中海油把目光落在了存續公司的改造上。“存續”的概念于中國是一個比較新鮮的名詞，始自第一個整體重組海外上市的中國石油集團公司，為了順利完成股份制改造并成功上市，中油旗下154萬人中只有不到1/3進入了股份公司，大于2/3被設計到存續公司，這在國企改革中不啻是一種地震般的沖擊，相繼完成海外上市的石油三巨頭在體制構建上都采取了這一模式。盡管有著充分的思想準備，但是許多始料不及的情況一次次撞擊得企業領導們寢食難安，最大的不安莫過于企業與社會的穩定，莫過于職工的生活安排。這種后顧之憂不解決，企業就無法實現真正意義上的輕裝前進。筆者在進行相關專題調研與報道時，無論在何種場合，但凡論及“存續公司”，無論是經濟學家還是企業老總們皆諱莫如深，顧左右而言他。毫不夸張地說，在進行國際接軌與兼顧中國特色的路徑探討時，這是所有老牌國企真正的“軟肋”，存續公司的生存與發展是企業管理層必須正確面對和亟待解決的重要問題。在當前黨中央、國務院強調化解改制壓力，努力解決就業矛盾的大前提下，在石油行業改革已經完成第一步主業上市的大背景下，第二步所面臨的最大難題就是存續企業的出路。這一步解決不好，輕則拖了上市公司的后腿，重則使前面的改革功虧一簣。這是比賣優質資產難上千百倍的事情。
同樣的事情如果從負面設計，會變成負擔和壓力，如果從正面解決，未必不會產生化腐朽為神奇的功效。目前中海油總公司共有2.1萬員工，第一個上市公司僅有1000人，比例為1/21。作為第二個準備海外上市的油田服務公司，是集團的存續公司之一，經過改制重組，自愿內退剝離之后，現有5000名員工。與國際同類公司相比，略顯人多。中海油管理層盡管少有歷史包袱的壓力，但“冗員過多”這個國企最大的包袱是誰也繞不過去的。據接近公司上層的人士透露，中海油高層并不認為這是公司的劣勢，并坦言員工是企業的寶貴資源，強調在科學管理的前提下，充分發揮每個員工的積極性，把壓力變成動力，有信心、有能力搞好存續企業，并且使之活得不比主業上市公司差。這種辯證的思路應該是有啟發性的。
基于這樣的思路，可以肯定地說，中海油此番操作存續公司海外上市，有著極大的挑戰性和示范意義。第一是觀念創新。其主導思想是：在解決存續公司的問題上，必須強調中國特色，立足擴大業務，內部消化，以服務和利潤為核心，堵死靠上市公司養存續公司的路子。第二是探索存續公司的發展之路。國企紛紛拿優質資產上市，存續企業怎么辦？通通死掉決不是上策也不公平。中海油希望通過海外上市，把存續企業打造成具有國際競爭力的強勢公司，而不是母公司的衣服或政府保護下的弱勢群體。第三有利于強化集團公司內部治理，提高上市公司透明度。以往外界認為我們企業關聯交易過多，現在中海油把油田服務單獨拿出來與國際同類公司公平競爭，公開操作，外在的壓力迫使公司必須杜絕幕后交易，做大做強。
據悉，重組后的中海油田服務公司是國內最強的海洋石油服務公司，也是亞洲惟一一家對石油公司提供綜合性服務的專業公司，計劃在年內完成海外上市。
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