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在去年的市場大跌中，西南證券各部門運用麥肯錫的管理方法經(jīng)過反思發(fā)現(xiàn)，證券公司之所以在這種市場形勢面前毫無反抗之力，在很大程度上和證券公司簡單的客戶服務(wù)模式有關(guān)系。沒有充分了解市場，最重要的是沒有過硬的技能為客戶提供多種服務(wù)，這些短缺形成了證券公司完全“靠天吃飯”的生存格局。
時至今日，對于國內(nèi)企業(yè)界來說，以麥肯錫為代表的境外管理咨詢機構(gòu)服不服中國水
土，已經(jīng)不那么重要了，重要的是我們從麥肯錫那里學(xué)到了什么？西南證券經(jīng)歷麥肯錫對西南證券管理咨詢的過程表明：麥肯錫的思維方式幫助西南證券整肅了管理模式。
案例一：經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)作為證券公司收入的主要來源，在去年的行情下，很多證券公司的營業(yè)部采用手續(xù)費打折的辦法來吸引客戶。
思維方法：和家電一樣的競相打折是把證券公司自己往死路上推。在目前中國金融品種單一、證券公司盈利來源固化的情況下，打折只能使客戶滿意度降低，使市場盈利空間更趨狹小，最后的結(jié)果是把經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)做死。
解決方案：利用麥肯錫的方法，研究、排序客戶需求后，增加了服務(wù)產(chǎn)品種類，打破了以前單兵作戰(zhàn)的模式，實行集成化360度的服務(wù)，建立起了客戶經(jīng)理制，每個營業(yè)部至少有三個客戶關(guān)系小組，這些小組對重要目標(biāo)客戶提供實時的跟蹤咨詢。同時這些客戶關(guān)系小組與研發(fā)中心的各行業(yè)研究員建立了通暢的反饋渠道，重要客戶的需求能盡快得到滿足。
實施效果：經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)經(jīng)過整頓后，在2001年10月份行情低迷的情況下，西南證券的交易量在全國上升到第16位，營業(yè)部的平均業(yè)務(wù)周轉(zhuǎn)率由第11位上升到第5位。
案例二：去年的市場集中反映出我國證券市場投行業(yè)務(wù)的弱點：沒有科學(xué)的定價體系和承銷體系，中介機構(gòu)完全是在跟著感覺走。
思維方法：將投行的承做與承攬業(yè)務(wù)分開，建立以質(zhì)量監(jiān)控和定價銷售為核心的風(fēng)險控制體系，在服務(wù)品種上則為客戶提供更多的有價值的選擇。
解決方案：接受麥肯錫的建議后，建立起了以客戶為中心、以質(zhì)量為核心、集約經(jīng)營、規(guī)范管理的業(yè)務(wù)體系，為客戶提供除IPO或配股、增發(fā)以外的全方位增值服務(wù)。
實施效果：使西南證券的投行業(yè)務(wù)以對中小企業(yè)的服務(wù)知名于業(yè)內(nèi)，是為數(shù)不多的擁有8個綠色通道的公司之一。
新聞解讀：西南證券公司邀請麥肯錫做管理咨詢時的狀況是：在最初的員工走訪和調(diào)研考評中，麥肯錫對西南證券的管理水平評價是不及格，但在去年底的回訪中，西南證券的得分已經(jīng)在70分以上。
麥肯錫基本的思維模式包括2／8法則、七步成詩、戰(zhàn)略五因素分析法等。這些互為獨立、相互補充的思維方法使西南證券的員工受益匪淺。在去年的市場大跌中，各部門運用麥肯錫的管理方法經(jīng)過反思發(fā)現(xiàn)，證券公司之所以在這種市場形勢面前毫無反抗之力，在很大程度上和證券公司簡單的客戶服務(wù)模式有關(guān)系。西南證券和許多證券公司一樣，沒有充分了解市場，沒有認(rèn)真分析過客戶需求，最重要的是沒有過硬的技能為客戶提供多種服務(wù)，這些短缺形成了證券公司完全“靠天吃飯”的生存格局，在大跌的行情中只能干熬。麥肯錫的思維方法使西南證券能在這種形勢面前更清醒地反思自己，并迅速采取應(yīng)對措施，從而使各項工作很快有了起色。
作者:陳征
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