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本報首席記者遲宇宙 記者郭為中 北京、上海聯合報道
在大牢里蹲了快6年的管金生，據說心態已平和下來。也許他還會經常想起6年前，他怎樣在那場“多空之戰”中慘敗；怎樣從中國證券“教父”淪落為階下囚；怎樣從一種談資蛻變為另外一種談資。
但是，誰也不知道大牢中的管金生到底是怎么想的。就像誰也不知道6年前“多空之戰”中頭腦發昏的他是怎么想的一樣。決定命運硬幣
1995年2月的某天，管金生把一個硬幣扔起來，猜是國徽還是數字。
其實他猜的不是硬幣。他真正要猜的是1992年發行的代號為327的3年期國庫券是不是要加息。但就是這樣一個輕松隨意的舉動引發了中國證券史上一個最為轟動的327事件，這個事件的結果是萬國被管金生帶入了死路，變成了中國證券市場最早、最有影響的一家快速發展、快速消亡的證券公司。
“327事件”之后，上交所總經理、證監會主席都換了人。轟轟烈烈的“證券王國”被“申銀”合并，但其涉及的遺留問題，債權債務、人事問題，幾年都理不清。誰把他扔進了大牢？
說管金生扔硬幣時順手把自己扔進了大牢，是不負責任的。在扔硬幣的時候，管金生有左右證券市場的能量——至少他自己這么認為。當管金生喊出“證券王國”之時，可見其有多狂。所以，他并不在乎自己到底是拋了哪一面。
那時候的管金生所領導的萬國，并非現在臭街的券商。作為最先嘗試股份制的證券公司，萬國在短短幾年中積累并控制了數十億的資產，并成為當時證券市場最有影響的證券公司。就像一個囤積居奇的商人，它什么貨物也沒有，但那些有貨的人卻要看它的臉色行事。
萬國的企業口號是：萬國證券，證券王國。在這個證券王國里，管金生就是國王。這個國王在萬國擁有絕對權力，他一權獨霸，他只發布命令，沒有人敢反對他——那些人只崇拜他。
管金生還有性格缺陷。他說：“我這人最大的特點是不服輸，讀研究生不服輸，在國外拿學位不服輸，辦萬國公司不服輸，同別人妥協也是不服輸……”
輸得最慘的首要條件就是那個人不服輸。當時的多方主將有一句話：“這個市場不就是多、空兩個方向嗎？又沒有第三、第四個方向！所以很簡單，不用弄得太復雜，也不必非要拿活錢去救死錢不可。這個方向如果費勁搞不贏，換個反方向，不就勢如破竹搞贏啦？”
管金生不容許任何人動搖他的位置。但任何券商都想做大，中經開也不例外。它知道，做大的惟一途徑就是把管金生拉下馬，把萬國搞垮。
不幸的是，國王的硬幣扔在了倒霉的一面。更不幸的是，國王不容許自己的判斷受到質疑，他要用“活錢”救“死錢”。于是，他只能與中經開展開“多空之戰”。
中經開有財政部的背景，當時它的董事長剛從財政部副部長的位置上退下來，而總經理則是財政部綜合司司長。所以，我們有足夠的理由相信，中經開在那場“多空之戰”前，已經得到了加息的內部消息。
所以，管金生叫板中經開，無疑是叫板財政部。這是政府所不能容忍的。更何況，管金生的能量已經超過了人們的想象，他已經具備了操縱金融市場的氣魄。
那筆被取消的730萬口賣單面值14600億。如果這一單算數，就等于財政部要拿出14600億來兌付327國債。14600億，接近中國1994年國民生產總值的1／3！
可以這樣說，管金生在1995年2月23日只差一步就把中國的金融市場攪亂，把中國帶入經濟危機。
聯想到后來的亞洲金融風暴，聯想到中國作為世界經濟最重要的支撐力量之一，我們可以得出結論——管金生的那一單是毀滅性的。中國政府無論如何都不能容忍這種狀況產生。
事實上，違規操作的并非管金生和他的證券王國，中經開和遼國發都是違規的，他們的交易量同樣遠遠超出了其指定倉位。但他們的交易行為得到了承認。后來，中經開還成為了長虹轉配紅股上市和銀廣廈事件的主角。
上交所曾明確限制過每家機構的倉位，萬國和中經開各自擁有不過50萬口的倉位。但當時，機構之間違規互借倉位，上交所一直默許著他們的這種違規行為——前提是不出亂子。
可以說，當時的證監會根本就是一個監控中小投資者的機構，對于那些大券商，他們缺乏有效的監管。而那些大券商，則在這種無序的環境中，膽子越來越大，直到有一天敢拿整個國家做賭注。
也許，這才是管金生下獄的真正原因。“權力斗爭”
證券業的飛速發展，召喚著中國券商的革命：資本實力急需提升，與國際慣例接軌的步伐也要加快，等等。
由于先天缺乏市場磨練，所以在自身素質上存在的不足著實不少。其中，有效分散業務風險、強化內部管理是尤為重要的一步。
有些券商在內部組織架構方面的改革已經先行。湘財、興業、光大等證券公司今年七月起已經在內部推行扁平化的管理模式，即打破原有地區總部分塊管理的格局，按業務線條重新構建內部組織架構，經紀、投行、自營等各項業務分設不同的管理總部，管理總部面向全國各地的營業部統籌安排自己的專門業務，公司總部只需對這些管理總部實行從上到下的垂直管理就可以了。
這種由“面”到“條”的組織架構最大的好處是，便于券商總部對各分部業務進行協調管理，同時又可為以后成立專業子公司打基礎。
但對中國券商發展歷史頗為熟悉的證券業元老們卻另有看法，一位不愿透露姓名的資深人士告訴記者，這種調整其實是券商內部權力紛爭的一個妥協結果。
中國證券公司自1990年成立后，出于業務拓展的需要，紛紛跑馬占地、搶奪地盤，在總部以外的地方建營業部、設地區分部——樹起一個分部就相當于擴展了一片疆土，簡單而有效。這些匆忙設立的地區分部當時遵循的原則就是，業務開展得越多越全面越好。
經過十年發展，由于各地經濟實力不盡相同，建在發達地區的一些證券管理分部實力迅速壯大，而相對不發達地區的管理分部則逐漸萎縮。
實力壯大起來的分部雖然名義上歸券商總部領導，但私下里伴隨著經濟實力而來的權力欲望也在日益膨脹著，畢竟自己也“五臟俱全”，畢竟自己也勞苦功高，憑什么都要聽你總部頤氣指使、任意調遣？
尤其在利益分配不均、激勵約束機制尚不健全的證券公司內部，這種權力之爭更為明顯。1995年國泰君安、申銀萬國的合并組建就與券商內部這種權力斗爭直接相關。萬國的敗亡、君安的瓦解就是其領導人一權獨霸所致。
眼下，聰明的券商都已經意識到這個問題，政府推出的《券商管理辦法(征求意見稿)》也已經給它們未來組建金融控股集團打開了方便之門。券商近期都在悄悄進行這種組織架構的調整，實際上也是對原有內部權力分散的一次收編。
據一家知名券商透露，其內部的組織調整已經基本到位，比如，投行業務已經由區域型分布轉變為功能型組織，總部直接任命的經理已經走馬上任，統籌整個公司在全國各地的投行業務；公司的經紀業務總部也已經正式成立，定位為利潤中心、業務中心、服務中心，全公司的經紀業務將由這個業務總部負責，各個業務總部經理直接向公司總裁負責。
以前該證券公司的北京地區管理部是經紀、投行、自營等各項業務“一把抓”，而在公司的各個專業總部成立以后，其業務管理職能將弱化，逐漸轉變為一個為北京地區的營業部服務的人事后勤部門，并且根據地理優勢，主要承擔起整個公司的企業形象宣傳工作。
但是，無論怎樣調整，無論是一權獨霸還是權力分散，只要制度的缺陷繼續存在，只要缺乏有效監管，只要只拿中小券商開刀，“券商地震”隨時就都可能爆發。
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