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家族企業(yè)該怎么走？如何進(jìn)一步完善家族治理、完善接班人的培養(yǎng)？6月25日，在廣東陽(yáng)江舉行的一場(chǎng)主題為“決勝未來(lái)·家業(yè)長(zhǎng)青”的家族企業(yè)高峰論壇上，浙江省寧波方太廚具有限公司董事長(zhǎng)茅理翔與廣東陽(yáng)江十八子集團(tuán)董事長(zhǎng)李良輝面對(duì)面相談甚歡。
經(jīng)濟(jì)學(xué)家鐘朋榮點(diǎn)評(píng)說(shuō)，粵商攜手浙商，共議家族企業(yè)成長(zhǎng)的煩惱，折射出中國(guó)的家族企業(yè)經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，經(jīng)歷各種喜悅和磨難，進(jìn)入了一個(gè)新的成長(zhǎng)階段。
家族企業(yè)“富不過(guò)三代”?
家族企業(yè)（Family Enterprise）是指為一個(gè)家族所有并控制的企業(yè)。從廣義講是指由家族成員所擁有的企業(yè)，強(qiáng)調(diào)的是家族對(duì)企業(yè)的所有權(quán)；從狹義講則指企業(yè)不僅為家族成員所擁有，并且為其所控制。據(jù)美國(guó)一所家族企業(yè)學(xué)院的研究顯示，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第三代，只有3%的家族企業(yè)在第四代及以后還在經(jīng)營(yíng)。麥肯錫咨詢公司研究結(jié)論是：家族企業(yè)中只有15%能延續(xù)三代以上。甚至有學(xué)者認(rèn)為，具體到中國(guó)，95%的民營(yíng)企業(yè)是家族企業(yè)，情況更糟，三代可能要改為只能傳到兩代。因此，探索家族企業(yè)交接班的方式是眾多民營(yíng)企業(yè)家關(guān)注的話題。
從茅理翔、李良輝各自的講述中，可以明確看出，制約家族企業(yè)持續(xù)健康成長(zhǎng)的因素，分為內(nèi)生因素和外在因素。它們共同影響家族企業(yè)規(guī)模的發(fā)展和生命周期的長(zhǎng)短。
內(nèi)生因素包括單一的治理結(jié)構(gòu)、家族企業(yè)中家族成員間財(cái)產(chǎn)關(guān)系的模糊性、家族企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)配置結(jié)構(gòu)的封閉性。
外部因素即社會(huì)化障礙，包括我國(guó)目前的要素市場(chǎng)發(fā)展極不成熟，經(jīng)理人市場(chǎng)基本缺失，特別是職業(yè)經(jīng)理人道德意識(shí)淡漠，社會(huì)中介評(píng)估機(jī)構(gòu)普遍失范，私有財(cái)產(chǎn)相關(guān)法律也尚未明確。
因此，現(xiàn)實(shí)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，如果單靠家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的力量，不能實(shí)施平穩(wěn)的交班換代，大多數(shù)會(huì)結(jié)束其企業(yè)短暫的生涯。
老將歸隱 少帥浮出
隨著上世紀(jì)80年代起家的第一代民企創(chuàng)業(yè)者開始逐步退居幕后，新一代年輕人開始漸漸接過(guò)接力棒。這一點(diǎn)，在民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的我國(guó)東南沿海地區(qū)，顯得尤其突出。
據(jù)茅理翔介紹，1996年，公司正處于事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻。兒子茅忠群剛剛研究生畢業(yè)，當(dāng)時(shí)，方太的前身飛翔公司生產(chǎn)的點(diǎn)火槍價(jià)格從1.2美元下跌到了0.3美元，整個(gè)公司虧損了。茅忠群答應(yīng)父親茅理翔放棄出國(guó)留學(xué)回寧波幫助打理企業(yè)，但同時(shí)也開出了三個(gè)條件：一是將公司從鄉(xiāng)下搬到開發(fā)區(qū)；二是搞大產(chǎn)品，堅(jiān)決不做點(diǎn)火槍；三是自帶一批人馬另起爐灶，父親執(zhí)掌的飛翔集團(tuán)人馬不到新公司任職。
另起爐灶的新公司放棄了原來(lái)的商標(biāo)“飛翔”，改用新品牌“方太”，并將產(chǎn)品由點(diǎn)火槍轉(zhuǎn)為油煙機(jī)。如今的“方太”已經(jīng)成為了全國(guó)知名的品牌，去年銷售收入達(dá)6億多元。而茅理翔也把權(quán)力完全交給了兒子，自己則到處講學(xué)、閉門寫書或接待客人。
“這次到十八子，給我感觸很大，廣東有許多優(yōu)秀的家族企業(yè)，十八子是其中一個(gè)，我力勸你們?cè)缬懻撛绱蛩憬话鄦?wèn)題，宜早不宜遲，要相信下一代比我們強(qiáng)。”茅理翔現(xiàn)身說(shuō)法，情真意切。
十八子集團(tuán)董事長(zhǎng)李良輝也坦誠(chéng)相告，起家時(shí)十八子僅靠3萬(wàn)元和8個(gè)人，年產(chǎn)值不到10萬(wàn)元，如今已成為擁有2000多種規(guī)格刀具、年銷售額過(guò)3億元的“刀具王國(guó)”。自己年紀(jì)大了，由于知識(shí)、精力的限制，早就考慮過(guò)接班人問(wèn)題，現(xiàn)在公司發(fā)展迅猛，問(wèn)題更是迫切。他也談了一些刀具行業(yè)特定的因素影響兩代人的交接。“不過(guò)，實(shí)際操作中，兒女們已經(jīng)挑起了大梁。”
民企換帥的迫切性，在得市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)風(fēng)氣之先的江浙滬地區(qū)已率先得到了體現(xiàn)，并出現(xiàn)了一大批“權(quán)力交接”的成功案例：
1992年，出生于1971年的魯偉鼎擔(dān)任浙江萬(wàn)向集團(tuán)副總裁，1994年接替父親魯冠球任總裁，掌管萬(wàn)向超過(guò)90％的資產(chǎn)。
1996年，剛剛從上海交通大學(xué)碩士畢業(yè)的茅忠群回家?guī)椭赣H茅理翔實(shí)現(xiàn)“二次創(chuàng)業(yè)”。在其一手執(zhí)掌下，寧波方太廚具有限公司如今的年銷售額高達(dá)6億多元。
1998年，在父親的工廠里工作了18年的莫林弟（注：其跟母姓）在34歲那年，被父親顧云奎任命為總經(jīng)理，并在兩年后被父親委任為江蘇永鼎股份有限公司董事長(zhǎng)。
2000年，出生于1966年的周海江通過(guò)董事海選，接替父親周耀庭擔(dān)綱江蘇紅豆實(shí)業(yè)股份有限公司董事長(zhǎng)、紅豆集團(tuán)總裁。
2001年，61歲的徐文榮任命長(zhǎng)子徐永安為浙江橫店集團(tuán)控股有限公司總裁，并在兩年后將董事長(zhǎng)之位正式傳給徐永安，宣布自己退居幕后，不再過(guò)問(wèn)企業(yè)的具體發(fā)展方向和決策。
2002年，上海世貿(mào)集團(tuán)許榮茂之子許世壇在上海和北京世茂地產(chǎn)擔(dān)任銷售總監(jiān)，為接掌企業(yè)大權(quán)預(yù)熱。
其它還有，浙江廣廈集團(tuán)樓忠福之子樓明2002年5月出任集團(tuán)總裁；吳協(xié)恩接替鼎鼎大名的父親吳仁寶，出任江蘇華西集團(tuán)總經(jīng)理……
在長(zhǎng)三角地區(qū)，“民企二代”已成長(zhǎng)為一個(gè)引人注目的群體。
十八子集團(tuán)總經(jīng)理李積回是李良輝的二兒子，他快人快語(yǔ)，廣東也面臨“民企二代”登臺(tái)問(wèn)題，陽(yáng)江尤其突出，有1500多家民營(yíng)刀剪廠家，此次邀請(qǐng)浙江成功家族企業(yè)來(lái)廣東，就是為了借鑒學(xué)習(xí)。
經(jīng)濟(jì)學(xué)家和企業(yè)咨詢專家鐘朋榮認(rèn)為，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化加快，我國(guó)加入世界貿(mào)易組織，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)范化程度提高，民企成長(zhǎng)的基本矛盾已經(jīng)轉(zhuǎn)變，不再是政府與市場(chǎng)的博弈，而是在全球化市場(chǎng)中本土化力量與國(guó)際化力量的較量。這迫使文化程度高且視野開闊的民企二代比自己的父輩們更注重現(xiàn)代公司發(fā)展戰(zhàn)略，更重視與世界接軌，并學(xué)會(huì)經(jīng)營(yíng)品牌與資本運(yùn)作。
企業(yè)到一定規(guī)模的時(shí)候，必須由人治向法治轉(zhuǎn)變，由制度來(lái)管。在制度建設(shè)和管理創(chuàng)新中，根本的問(wèn)題是產(chǎn)權(quán)制度。民企二代必須在這個(gè)問(wèn)題上有所突破和創(chuàng)新。
光榮而沉重的接力
當(dāng)?shù)乇姸鄡纱衿蠼?jīng)營(yíng)者熱情追捧家族企業(yè)高峰論壇，關(guān)注粵商攜手浙商，共議家族企業(yè)成長(zhǎng)的煩惱，有的甚至專門乘飛機(jī)趕來(lái)參加論壇。這一現(xiàn)象，反映了民營(yíng)企業(yè)共同的困惑。一位姓張的老板表示，兩代人之間并不一定是老差少優(yōu)。
的確，民企二代有著更為優(yōu)越的成長(zhǎng)和教育環(huán)境，卻沒有經(jīng)歷過(guò)父輩的艱辛與曲折。盡管接受了新思維、擁有了父輩們無(wú)法企及的知識(shí)結(jié)構(gòu)和學(xué)歷層次，也不缺乏創(chuàng)業(yè)激情和勇氣，卻依然缺乏創(chuàng)業(yè)守業(yè)的經(jīng)驗(yàn)、虛懷若谷的謙遜、低調(diào)為人的品格。相比他們腳踏實(shí)地的父輩，他們可能更浮夸、更自我。
華中科技大學(xué)教授梁木生認(rèn)為，在中國(guó)目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)家的個(gè)人素質(zhì)直接關(guān)系到企業(yè)能否有好的發(fā)展。所謂做事首先是做人，什么樣的人辦什么樣的企業(yè)。“民企二代”的素質(zhì)，看似私德，實(shí)際關(guān)系到未來(lái)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家的形象，關(guān)系到整個(gè)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)能否在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革之路上順利、穩(wěn)健地成長(zhǎng)、發(fā)展，從而影響中國(guó)長(zhǎng)遠(yuǎn)的政治經(jīng)濟(jì)走勢(shì)。
船行一路不會(huì)全部順風(fēng)順?biāo)话鄵Q代不會(huì)個(gè)個(gè)成功如意。
接力棒必須傳，如何傳得順、傳得穩(wěn)、傳得和諧，需要家族企業(yè)的努力，也需要政治、社會(huì)、文化等因素的配合，愿民企兩代傳承者在重重壓力中不迷失、不保守，闖出屬于自己的新路。用更新的思路、更開闊的視野，促進(jìn)家族企業(yè)快速、健康發(fā)展，走出一條適合我國(guó)國(guó)情的家族企業(yè)發(fā)展之路。（編輯：李旭波）
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