劉隨生執掌同煤集團三板斧

　　上任才兩個多月的劉隨生，出現在2006中國國際煤炭大會現場。身材不高、膚色微黑的劉隨生在同煤集團的展示臺前和記者聊起了同煤，盡管其間不時有人與劉隨生寒暄、交換名片，但絲毫未打亂劉隨生聊起同煤集團的思路。

　　雖只有兩個多月，但劉隨生對同煤未來路徑已心中有數：如A+H股同步上市、接下來煤炭資源整的重組、構建多元支柱產業……

　　升任舵手得過董事會和政府兩道關

　　提起同煤集團，來自同行業的龍煤集團的蔡先生搖著頭說，“同煤資源豐富，是山西省的支柱企業，看上去很風光，其實同煤不好弄啊，開采50來年了，好采的資源也采得差不多了，不像神華集團，大部分都是露天礦，好挖。而且同煤包袱很重，職工20萬，家屬卻有50萬，說是行業老二，可是不如中煤市場化程度高，又不如山東兗煤盈利率高，真的要上市去發展，劉隨生需要有很大魄力。”

　　與此同時，70萬職工家屬也讓這個擁有固定資產405億元、煤炭產運銷量達億噸的國企不堪重負，在劉隨生看來，盈利水平和抵御風險能力很低。2005年，同煤集團1億噸產銷量僅僅實現利潤2.5億元，噸煤利潤僅4元。“我們這樣的盈利水平是經不起市場沖擊的。雖然實現了集約化發展，但并沒有實現集約化經營帶來的豐厚利潤。工資一改革，煤價一跌，后果嚴重。”

　　在同煤集團，“同心同德打造億噸航母；萬眾一心共鑄同煤輝煌”這樣的口號仍然寫在辦公樓大柱子上，顯示極具老國企特性的企業，決定了其董事長的選拔制度有所不同。

　　據了解，要擔任同煤董事長不僅要得到企業董事會所有董事的認同，還要得到省政府的批準。

　　但在同煤的員工看來，正是劉隨生這樣的人才適合領軍同煤。劉隨生有足夠豐富的煤炭從業以及管理經驗，而擔任大同煤業總經理期間，其總負責的塔山工業園區項目率先實踐了循環經濟的理念以及其一手設計的上市計劃深得正在大力推廣循環經濟和資本運作的山西政府相關負責人賞識。

　　但用同煤員工的話來說，這都是劉隨生的“政治”資本，劉隨生很喜歡提政治優勢，在同煤這個地方，有政治資本的人才能把握政治優勢，而同煤的發展離不開政治優勢。

　　初定大集團戰略

　　跟隨同煤48年的劉隨生對同煤的現狀有著清醒的認識，所以上任以來他將自己任總經理時的一套管理思路再次強化，為同煤集團構思了一條做強主業、構建多元支柱產業的循環經濟發展策略。劉隨生的想法是，同煤一方面抓緊整合晉北煤炭資源，有重點地做好收購兼并中小煤礦的工作，形成規模能力和效益。另一方面要用先進適用技術改造傳統工藝，加快對重組煤礦的技術改造，提高生產的集約化程度，提升安全生產水平。同煤目前已經整合了一批地方中小煤礦，太原以北的動力煤生產小煤礦幾乎全部被整合，同煤還將進一步通過并購、收購、聯合等手段整合一批地方中小煤礦及優質資源，到2010年達到6000萬噸的規模。

　　與此同時，劉隨生提出，“大同煤礦的戰略選擇就是要走現代化、集團化、多元化、潔凈化、國際化的道路，整合資源，調整結構，再造產業鏈，形成循環經濟，使每一噸寶貴的煤資源發揮最高效、最經濟的效能。”劉隨生的希望是以“減量化、再利用、資源化”為原則，將煤炭資源“吃干榨盡”同時達到開發一批礦區，留下一座花園。

　　用足產業政策

　　處在煤炭行業這個半市場化的行業當中，處在山西這個比鄰首都、同時負責保證北京

　　今年的3月9日，劉隨生上任不久，同煤集團和工商銀行在山西省省長于幼軍牽頭下簽署了戰略合作協議，根據雙方合作協議，同煤集團規劃的煤、電、煤

　　與此同時，同煤集團的“十一五”戰略規劃與山西省十一五發展規劃亦步亦趨，因為劉隨生深知，同煤集團的“十一五”戰略規劃的每一個步驟的實現，都無法脫離政府的