崗位技能等級體系：企業人力資源管理的有益嘗試

　　 中國人善于經營，卻缺乏管理，他們在“經營”中拼命地賺錢，而在“管理”中大把地燒錢。

　　好的機制就是干部能上能下、工資能高能低、員工能進能出。為什么這種機制在許多單位實行不了？問題在于沒有一整套評價體系。

　　崗位技能等級體系：企業人力資源管理的有益嘗試

　　“能夠在企業內部真正運用‘崗位技能等級體系’的，在中國也就兩家企業。華為集團是直接引進了英國的一套職業資格體系；而自己研究開發的只有冠魯集團一家。”

　　1月11日，在北京人民大會堂。中國人民大學博士生導師、人力資源管理學專家吳春波教授如此評價“崗位技能等級體系”。

　　冠魯集團原創的這套體系到底是做什么的呢？它又能為企業帶來什么呢？它緣何被眾多的專家認為“是中國人力資源管理的一次重要創新與嘗試”呢？

　　讓你的員工學會倒茶水

　　吳春波教授形象地比喻：冠魯的這套崗位技能等級體系通俗一點講，就是解決讓一個服務員怎樣倒茶水的問題：水溫多少？多長時間倒一次……

　　上世紀90年代初，在管理上不斷推陳出新的冠魯集團，在國內較早完成了企業股份制改造，建立了現代企業管理制度，集管理標準、管理程序、管理制度于一體，涵蓋各個環節的業務流程，形成自身獨特模式。幾年來，在周和平先生主持下，經過摸索、試驗，冠魯集團逐步建立的“崗位技能等級體系”，被認為是中國人力資源管理的一次重要的創新與嘗試。

　　“崗位技能等級體系”是以技能工資制、職業生涯規劃等現代人力資源管理理念為理論基礎，結合中國國情和行業特色而開發出的一整套實用性管理工具。其研究重點是國內企業在人力資源管理與開發過程中遇到的一些疑點和難點問題，如在操作技能工資制時，技能等級評價要素如何確定，員工技能如何認證等等。該體系的特點一是“專”，二是“廣”。所謂“專”，是指企業在崗位等級體系設計和員工技能評價時，不再簡單借用國家的等級標準和職稱證書，而是根據行業的特點，自行開發出一套更加有針對性的體系和標準。其次是“廣”，該體系幾乎涵蓋了行業內所有的崗位，而不是局限在一些通用工種。

　　“崗位技能等級體系”包括“崗位等級分類體系”和“技能測評體系”兩部分。“崗位等級分類體系”將每個崗位的職責按照最低要求到最佳要求分成若干等級，針對不同的等級，其工資水平也不同。然后再根據不同等級的職責要求，確定上崗人員所需的技能。“技能測評體系”則通過一系列考試及其他測量手段，客觀地確定某一個員工的技能水平處于“崗位等級分類體系”的哪一級。

　　通俗地講，該體系的目的，可以給企業及其他用人單位提供一把尺子：一是用來明確每個崗位對專業知識、技能水平的要求及崗位薪酬水平；二是用來對員工的專業知識、技能水平進行衡量和評估，以確定其崗位以及薪酬水平，同時給員工及求職者個人提供一把尺子：自我評估能夠勝任何種工作、自我評價知識和技能水平、客觀衡量應得報酬、自我調整心態和確定發展方向。通過該體系的實施，為企業招聘、晉升、績效管理、薪酬設計、培訓開發、人力資源規劃、職業生涯規劃等人力資源管理體系提供基礎和依據。

　　新路子解決老問題

　　那么，崗位技能等級體系在企業實施中效果如何？該體系項目組成員唐守廣介紹，冠魯集團實施技能等級體系后，目前至少在5個方面產生了效果：

　　降低人力資源成本。冠魯集團持續快速發展，每年都要從社會招聘大量的專業技術人員。未實行該體系前，由于招聘標準不明確，招用成功率較低，錄用后經過培訓、試用、半年考核，勝任崗位的不足30%，然后支付

　　提高了員工學習知識、提高技能的積極性和主動性。從實施該體系前企業的強制培訓轉化為主動學習、提高。沒實施該體系前，企業集團每年晉升中高級專業技術職稱的僅幾十人，實施后每年超過100人，考取建造師、造價師、評估師、注冊會計師、注冊稅務師等資格證書的人員每年增加50%以上，充分體現了實施該體系的效果。

　　使員工崗位薪酬的調整、確定更加科學合理。僅在剛過去的2005年，企業集團就組織2000余人參與競崗考試、考核，通過考試、考核調整中層以上管理人員50余人，調整普通管理崗位人員200余人，因技能水平的普遍提高，直接減少管理崗位人員60余人，通過調整，在大幅度提高工作效率及員工積極性的同時，降低了管理費用。

　　由于該體系的實施，將原來一級的崗位劃分為多級，對同一個崗位人員來講，無疑是新增加了職業通道，為員工個人發展明確了目標和方向，極大提高了員工的穩定性。

　　除此之外，“崗位技能等級體系”還解決了一些具有普遍性的管理問題：

　　首先，它可以解決員工學習方向和學習動力的問題。中國人力資源的現狀是人多而人才匱乏，隨著企業規模越來越大，對人才的需求膨脹，企業卻很難直接從外部勞動力市場找到勝任員工，只能更多依賴內部培養。然而員工的學習方向不明確和學習動力明顯不足，使培養的效果大打折扣。

　　其次，在很多民營企業，由于“關系”的作用，很難更換某些崗位的員工。即使在國有企業，終身雇傭制也是無法回避的。這些有中國特色的現象導致了很多管理問題的產生，比如“在不能做到員工能進能出的情況下，如何激勵員工”、“某崗位非常重要，崗位工資很高，然而此崗位上的工作人員能力根本達不到，卻無法替換。在這種情況下，薪酬應該如何發放”等等，“崗位技能等級體系”為解決這些問題探索出一條路子……

　　企業靠什么活著

　　企業靠什么活著？吳春波教授說，靠的就是企業的核心

　　當然，管理是多方面的，包括文化管理、市場管理、研發管理、生產管理、對客戶的管理等，其中最大的難點是對人的管理。企業只有把人管好了，就沒有什么不好管的。設備、生產線不行，可以換掉，而人管人最難管，因為人是互動的，管人變成許多企業最頭痛、最大挑戰的問題。

　　德魯克講，21世紀管理最大的挑戰是管理知識員工，因為知識員工具備豐富的知識，它可以對抗管理，那么管人最重要的是靠機制。這種機制是改變人的一種力量，就是通過機制使人干什么？產生一種什么樣的結果？好的、有活力的機制就是干部能上能下、工資能高能低、員工能進能出，為什么這種機制在許多企業，包括事業單位實行不了？問題在于沒有一整套評價體系。

　　這套“崗位技能等級體系”實際上就是人力資源的一套評價體系，也可以說是管理和開發體系。冠魯這套崗位技能等級體系就是人力資源開發與管理的平臺，它為員工搭建了一個自我開發、自我管理、自我成長、自我激勵的平臺，也可以說是一個舞臺，使人力資源管理真正落地，而不是作為一種理念懸在半空中。

　　從冠魯“崗位技能等級體系”本身來講，解決的一個重要問題就是讓員工把事做正確。在企業中，它分為三個層次：對老板來講，就是做正確的事；對中層來講，就是把事做正確；對基層來講，就是正確地做事。

　　中國企業聯合會、中國企業家協會常務副理事長孫延祜談到，冠魯集團崗位技能體系的研究與開發是一種探索，也是一種創新，是非常有價值的新的管理模式，它使民營企業從家族式管理上升為科學管理。家族式管理是家長式管理，是感情式管理，是經驗管理，使家族式管理上升為科學管理是民營企業所面臨的共同問題，冠魯集團能夠很好地解決這個問題并進行了有益的嘗試。

　　著名管理學專家、中國人民大學公共管理學院院長、博士生導師董克用教授評價說，該體系在同行業具有推廣價值，它是一種理念和方法的推廣。人力資源管理在中國要再上一個臺階，需要從基礎做起，并要把這個基礎做實。