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關于戰略的教科書現在往往一寫就是幾百頁，而且據說戰略的定義也有上百種。其實，戰略的作用本來就是幫助企業家透過現象看本質，沒必要把簡單的事情搞得太復雜。什么是戰略？戰略就是想明白企業到底該做什么。就是在想做、可做、能做這三個環中找到一個很小的交匯點———這就是你真正該做的。
中國企業的戰略缺位，最典型的表現就是想做的往往不能做，可做的又常常不該做。
戰略的第一個環節是“想做”。想做包括一個企業的使命、遠景和目標。使命是一個企業之所以存在的根本目的。它為客戶和社會到底創造什么價值。遠景是企業對自己長遠發展的一種期望。遠景又可以分解為階段性的目標。企業的創始人往往會對其發展留下很深的烙印。所以在幫助一個企業制定戰略的時候，首先要明確的就是企業的老板到底想要做什么：賺錢，成名，立業。做企業是很辛苦的事。是不是真想做（有沒有激情），真想做什么，都是企業家首先要想清楚的事情。這是清晰戰略的第一步。
戰略的第二個環節是“可做”。可做是對企業發展所面臨的外部機會的判斷。機會有大有小，有急有緩，有重有輕，善于判斷并抓住機會是企業家成功的重要原因。在一個特定的歷史時期，哪些可做，是有客觀規律性可循的。順勢而為，往往可以事半功倍。對社會政治、經濟、文化發展大勢，以及行業演變規律的準確把握是制定戰略的重要基礎。做真正值得做的事，而不是有錢就做，有機會就上。這是清晰戰略的第二步。
戰略的第三個環節是“能做”。能做是對企業自身資源和能力的判斷。“沒有金剛鉆，不攬瓷器活”。企業能否將戰略貫徹到位，關鍵在于其是否擁有與所制定戰略相匹配的能力。后者是將抽象戰略具體化的工具。戰略的思路很容易模仿，但支持戰略的能力卻很難模仿，因為能力的培養非一日之功。企業的每一步突破，都需要付出長期不懈的努力。不過，這種努力所帶來的影響也是長期的。如果我們考察那些現在處于領先地位的企業，不難發現，他們競爭優勢的基礎實際上在很多年之前就已經開始建立了。
雖然一些天才在某些方面會有絕對的優勢，但大部分的能力都是后天培養的。核心能力是靠資源的投入和學習積累起來的。但培養什么樣的能力，卻要由“想做”和“可做”來決定。因為不能滿足外部環境要求的能力是沒有價值的。但任何企業所擁有的資源都是有限的。作為企業家，一個重要挑戰就是如何把稀缺資源用于培養那些真正符合企業長期戰略目標的能力。很多企業都在抱怨“想得到，做不到”，雖然有很好的戰略，卻沒有能力執行。其實，任何能力都需要不斷的資源投入和長期積累，臨時抱佛腳自然行不通。
核心競爭力一方面是企業競爭優勢的保障，另一方面卻可能成為失敗的原因。因為使一種能力成為核心競爭力的原因也同樣容易導致這種能力的僵化和難以改變。而環境的不斷變化卻要求企業的能力也必須隨之而變，但這點很多企業都無法做到，從而走向衰落。高估自身能力，沒有培養相應的能力，以及能力的僵化都是企業最常犯的錯誤。
戰略就是找出你既想做，又可做，又能做的，這就是你該做的。最重要的是這三者的匹配。這是戰略最根本的一點。中國企業的戰略缺位，最典型的表現就是，想做的往往不能做，可做的又常常不該做。（作者為長江商學院教授）
作者：曾 鳴
（來源：本站原創）
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