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實施精益生產首先要具備有關精益生產系統和程序方面的技術知識。但是，實施精益化生產卻往往不能產生立竿見影的效果，因為向精益生產的過渡牽涉到人，牽涉到他們的思想有什么樣變化，或干脆沒有變化。
作為汽車產品全球供應商———Ｄａｎａ公司汽車零配件集團負責持續改善的董事，ＪｉｍＶａｎＧｉｅｓｏｎ領導了公司精益生產變革。經過十幾年的實踐，他了解實施精益
變革的所有技術細節。但是，他卻遇到了非技術性的關鍵問題，那就是，如何去改變人們舊有的思維模式和行為方式。
ＶａｎＧｉｅｓｏｎ成功地解答了這個問題，他的答案包含三部分的內容：從內部挑選那些對變革充滿熱情的人；對他們進行充分的培訓；確保管理層無條件地支持他們。
在Ｄａｎａ公司，指導實施精益生產的是5Ｓ標準，5Ｓ指整理、整頓、清掃、清潔、素養，這一標準的目的是為了消除混亂、減少浪費。
Ｄａｎａ公司設定了一個目標，要求每人每月提出兩條建議，85％的員工要參與這項活動，所提建議的85％要能夠實施。這里強調的是“能夠實施”，因為人們一旦看見建議確實產生了反響，他們就會參與進來。
把變革的重點放在企業內部是明智的。請咨詢顧問參與也是一種方法，但也聽說過咨詢顧問提出了變革建議書，開出賬單，然后就離開了。企業照此執行，暫時取得了一些改善，但不久又重回原狀。因此說，最深刻、最強烈的變革來自企業自身，來自企業內部。
肯塔基大學的精益生產學習課程已成為Ｄａｎａ公司討論會的中心內容。這個課程是該大學機器人和制造系統中心開發出來的，為運營經理和監督者提供短期培訓。這當中最突出的部分是一個為時一天的模擬練習，它將參與者帶到現場，讓他們從內心比較一下傳統生產方式和在精益生產環境里的連續生產流程有何不同。
在練習現場，各個生產工序依據不同功能進行了分類，相互之間沒有太大聯系，預測系統與客戶訂單也各不相干，組裝生產人員被告知“盡管生產吧，甭管質量。”第一輪下來，產品是及時交貨了，但是單位成本和其他測評項目結果都不盡人意，參與者覺得垂頭喪氣。但隨后，他們在專家的鼓勵下，以精益生產方式積極改善生產流程，到了模擬練習的第四輪（當天最后時刻），生產率提高了1／5，單位成本已直線下降，人們開始充滿信心了。
對Ｄａｎａ公司來說，模擬練習的關鍵在于使持懷疑態度的參與者理解精益生產。有了模擬練習經歷，參與者確實明白了精益變革能夠帶來好處。模擬練習已成為Ｄａｎａ公司培訓中的重要部分。
Ｄａｎａ公司實施5Ｓ計劃取得了良好的效果。截至目前，生產率提高了37％，產量提高了43％，生產過程中的庫存降低了55％。需要說明的是，這些數字不是在實施精益生產第一年就出現的，這樣的結果只有在多年堅持實施精益生產，并不斷進行改善的企業里才有可能出現。
以Ｄａｎａ公司的剎車片和底盤工廠的精益變革為例，在那里共有82個推行ＩＭＰＡＣＴ標準的車間。有一個車間加工剎車軸，裝配環節跟不上，產量上不去，因此，人們考慮是否需要增加一個裝配單元，但投資不小。精益管理委員會找出了一個辦法：縮短裝配時間。于是成立了一個跨部門的7人小組來解決這一問題，最后將裝配時間從6小時壓縮到平均1到1．5小時。這樣，就沒有必要增加裝配單元，從而避免了浪費。
Ｄａｎａ公司的精益變革不僅僅是成本的削減，還要在四個方面獲得改善：質量、交貨期、人員和安全。專家認為，關鍵的問題是要讓某些激勵人心的事情發生。
但是別想著一口能吃成一個胖子，如果那樣，最終你會一事無成。精益生產應該長久堅持，并不斷進行改善。
作者：端 文
（來源：本站原創）
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