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企業(yè)的日常管理一旦運(yùn)行不暢，遲早都要進(jìn)行調(diào)整，正所謂“去其糟粕，吸取精華”。
即便是好的東西，有時(shí)也未必能順順當(dāng)當(dāng)引進(jìn)來(lái)。例如，東北華聯(lián)一度成為吉林省國(guó)企股份制改革的先行者，上市后剛一年便由一個(gè)商業(yè)大廈搖身變成擁有55個(gè)全資子公司，6個(gè)控股和參股企業(yè)，資產(chǎn)5．6億元，集商業(yè)、實(shí)業(yè)、房地產(chǎn)于一體的綜合性企業(yè)集團(tuán)。但不幸的是，新上馬的項(xiàng)目無(wú)一成功，在隨后的一兩年時(shí)間內(nèi)，公司損失近兩億元，資金被揮霍一
空。
1994年，上海萬(wàn)通入主東北華聯(lián)，公司開(kāi)始收縮戰(zhàn)線，突出主業(yè)，關(guān)停一批虧損企業(yè)。還從臺(tái)灣請(qǐng)來(lái)專門管理人才，對(duì)企業(yè)實(shí)行新的管理方式。
管理模式是有了，然而在實(shí)際管理中卻并未認(rèn)真落實(shí)。第一大股東出任的董事長(zhǎng)并不常到公司，一年只來(lái)幾次，平�；旧下�(tīng)電話匯報(bào)，一些指令是通過(guò)傳真實(shí)施的，只有遇到什么急事，董事長(zhǎng)才坐飛機(jī)過(guò)來(lái)處理一下。結(jié)果可想而知，新管理變成了新的形式主義，一些人為了達(dá)到個(gè)人目的，合伙編造情況欺騙遠(yuǎn)在外地的董事長(zhǎng)，繼續(xù)造成決策的不切實(shí)際，企業(yè)的局面越來(lái)越糟。
由此可以看出，企業(yè)雖然有了管理改革的念頭和愿望，但如果沒(méi)有聚集起能夠克服舊勢(shì)力的力量，弄得不好會(huì)前功盡棄，其結(jié)局倒有點(diǎn)類似下面摘錄的一段寓言：把5只猴子關(guān)在一個(gè)籠子里，籠子上頭有一串香蕉。實(shí)驗(yàn)人員裝了一個(gè)自動(dòng)裝置，若是有猴子要去拿香蕉，就會(huì)有水噴向籠子。
第一輪次，首先有只猴子想去拿香蕉，水噴出來(lái)把每只猴子都淋濕了。每只猴子都嘗試一遍，發(fā)現(xiàn)都是如此。于是猴子們達(dá)到共識(shí)：不要去拿香蕉，因?yàn)橛兴畷?huì)噴出來(lái)。
第二輪次，把其中一只猴子換掉，換一只新猴子甲。甲猴子看到香蕉，馬上想要去拿，結(jié)果被其他4只老猴子打了一頓。因?yàn)槠渌?只猴子認(rèn)為新猴子會(huì)害他們被水淋到，所以制止這新猴子去拿香蕉。這只新猴子嘗試了幾次，被打得滿頭包。
第三輪次，再把一只老猴子換成新猴子乙。乙猴子看到香蕉，當(dāng)然也是馬上要去拿，結(jié)果也是被其他4只猴子打了一頓，其中甲猴子打得特別用力。乙猴子試了幾次，被打得很慘，只好作罷。
第四輪次，所有的舊猴子都換成新猴子了。大家都不敢去動(dòng)那串香蕉，但是他們都不知道為什么，只知道去動(dòng)香蕉就會(huì)被打。
作者：陳江淮
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