|
9月底，索尼公司作出一個重要決定：在數(shù)字便攜音樂市場，放棄ＭＤ，改做ＭＰ3。索尼改向并非憑空想像，而是經(jīng)過兩年多品牌操作后，做出的審慎選擇。2002年，一向奉行單一品牌政策的索尼，成功地將“愛華”并購于旗下。此后，索尼在數(shù)字便攜音樂市場一直堅持兩條腿走路的方針。表面上看，索尼品牌更加傾向于中高端用戶，愛華則更多地是為低端消費者設(shè)計的，但是事情并不這么簡單。愛華的任務(wù)遠不止針對低端用戶，它還承擔(dān)著為索尼“投石問路”的角色。以蘋果的ｉＰｏｄ為首的ＭＰ3，已經(jīng)將索尼的ＭＤ市場空間壓縮到
最低。受市場追捧的愛華，是促使固執(zhí)的索尼向ＭＰ3低頭的真正力量，也是后者擺脫蘋果等同業(yè)競爭壓力的出路。
由此可見，多品牌操控對保證企業(yè)穩(wěn)定利潤來源、不被競爭對手甩開等好處多多，能更好地發(fā)揮出大型企業(yè)能攻善守的優(yōu)勢。最好的進攻利器
多品牌策略是打擊對手、保護自己的最銳利的武器。一方面，多品牌的頻頻出擊，可使公司在顧客心目中樹立起實力雄厚的形象；另一方面，利用一品多牌可從功能、價格、包裝等各方面劃分出多個市場，能滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，從而培養(yǎng)消費者對企業(yè)某個品牌的偏好，提高其忠誠度。
傳統(tǒng)理論認為，單一品牌延伸策略，便于集中資金、技術(shù)，削減銷售成本，易于提高顧客忠誠度。但這只強調(diào)了單一品牌的好處。其實樹立起對某品牌的單一忠誠后，容易讓顧客產(chǎn)生直線心理反應(yīng)，不利于拉伸產(chǎn)品線。美國Ｓｃｏｔｔ公司就是過于強調(diào)單一品牌的受害者。它的舒潔牌衛(wèi)生紙原本是美國衛(wèi)生紙市場的佼佼者，但后來又出品了舒潔牌餐巾、面巾、紙尿布等，這令消費者的定位出現(xiàn)了偏差，很快喪失了衛(wèi)生紙市場的地位。
多品牌并存的最大好處是擴大了企業(yè)的市場占有率。與其讓對手的產(chǎn)品壓榨市場，不如推出自己的新品牌，既鞏固了企業(yè)的實力，又從不同層次讓市場接受。對競爭對手來講，多品牌策略，從銷售渠道減少了對手進攻的可能；從功能、價格諸方面對市場的細分，提高了競爭的門檻兒，進而保護自己。大眾公司在1998年收購了本特利、布加迪、蘭博基尼、勞斯萊斯4個世界知名品牌。經(jīng)過3年的不懈努力，大眾公司的多品牌戰(zhàn)略初見成果：大眾集團擁有的外國汽車品牌數(shù)量居世界第一；大眾集團的產(chǎn)品覆蓋了所有級別的轎車，具有全面競爭的能力。品牌差異化是關(guān)鍵
在擁有一個成熟品牌后，再重新創(chuàng)立一個新品牌是很困難的。因此，像寶潔等擅長多品牌運營的大公司都通過購買成熟品牌來擴充實力。如歐萊雅手里有500多個品牌，幾乎都是通過并購得來的。手中的品牌多了，怎樣才能讓它們發(fā)揮出不同的功能呢？簡便而有效的手段是尋找到產(chǎn)品的差異。有差異的產(chǎn)品品牌，才能達到廣泛覆蓋產(chǎn)品的各個子市場，爭取最大市場份額的目的。沒有差異的多種品牌，反而給企業(yè)加大生產(chǎn)、營銷成本。消費進入分眾時代，消費的需求日趨多樣化、差異化，這就決定企業(yè)必須在深入科學(xué)的市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，發(fā)展多個品牌，而且每個品牌都針對每一細分群體進行產(chǎn)品設(shè)計、價格定位、分銷規(guī)劃和廣告活動，這樣才能保證品牌的個性和產(chǎn)品利益點，能夠照顧到自己所針對的那部分消費者的特殊需要，從而建立起這一群體對品牌的信賴和忠誠。這也就反映了多品牌戰(zhàn)略的本質(zhì)———凸顯個性、鎖定目標消費群。以歐萊雅在中國執(zhí)行以“價格、檔次”為區(qū)分的金字塔式品牌布局為例，歐萊雅集團一共擁有500多個品牌，引入中國的有10個，再加上收購的小護士和羽西，歐萊雅在華目前一共擁有12個品牌，品牌框架包括了高端、中端和低端三個部分：
塔尖部分。高端第一品牌是赫蓮娜，無論從產(chǎn)品品質(zhì)還是價位上都是這12個品牌中最高的，面對消費群體的年齡也相應(yīng)偏高，并具有很強的消費能力；第二品牌是蘭蔻，它是全球最著名的高端化妝品牌之一，消費者年齡比赫蓮娜年輕一些，也具有相當(dāng)?shù)南M能力；第三品牌是碧歐泉，它面對的是具有一定消費能力的年輕時尚消費者。歐萊雅集團希望把它塑造成大眾消費者進入高端化妝品的敲門磚，價格也比赫蓮娜和蘭蔻低一些。它們主要在高檔的百貨商場銷售，蘭蔻在22個城市有45個專柜，目前在中國高端化妝品市場占有率第一，碧歐泉則是第四。而赫蓮娜2000年10月才進入中國，目前在全國最高檔百貨商店中只有6個銷售點，柜臺是最少的。
塔中部分。中端品牌分為兩大塊：一塊是美發(fā)產(chǎn)品，有卡詩和歐萊雅專業(yè)美發(fā)�？ㄔ娫谌景l(fā)領(lǐng)域?qū)儆诟邫n品牌，比歐萊雅專業(yè)美發(fā)高一些，它們的銷售渠道都是發(fā)廊及專業(yè)美發(fā)店。在歐萊雅看來，除了產(chǎn)品本身外，這種銷售模式也使消費者有機會得到專業(yè)發(fā)型師的專業(yè)服務(wù)；還有一塊是活性健康化妝品，有薇姿和理膚泉兩個品牌，它們通過藥房經(jīng)銷。歐萊雅率先把這種藥房銷售化妝品的理念引入了中國。
塔基部分。中國市場不同于歐美及日本市場，就在于中國市場很大而且非常多元化，消費梯度很多，尤其是塔基部分上的比例大。在大眾市場，歐萊雅目前在中國一共有5個品牌。其中，巴黎歐萊雅是屬于最高端的，它有護膚、彩妝、染發(fā)等產(chǎn)品，在全國500多個百貨商場設(shè)有專柜，還在家樂福、沃爾瑪?shù)雀邫n超市有售。歐萊雅的高檔染發(fā)品已是目前中國高檔染發(fā)品的第一品牌；第二品牌是羽西，羽西秉承“專為亞洲人的皮膚設(shè)計”的理念，是一個主流品牌，在全國240多個城市的800家百貨商場有售；第三品牌是美寶蓮———來自美國的大眾彩妝品牌，它在全球很多國家彩妝領(lǐng)域排名第一，在中國也毫不例外，目前已經(jīng)進入了600個城市，有1．2萬個柜臺；第四品牌是卡尼爾，目前在中國主要引進了染發(fā)產(chǎn)品，它相比歐萊雅更大眾化一些，年輕時尚，在中國5000多個銷售點有售；第五品牌是小護士，它面對的是追求自然美的年輕消費者，市場認知度達90％以上，目前在全國有28萬個銷售點，網(wǎng)點遍布了國內(nèi)二、三級縣市。
根據(jù)這個布局，歐萊雅的銷售渠道也是涇渭分明。針對高端客戶生產(chǎn)的蘭蔻等產(chǎn)品，只有在高檔商場才可以買到；而走大眾路線的美寶蓮，則在商場及超市都可以買到。
在對價格敏感的美容化妝品市場，歐萊雅等占有領(lǐng)先地位的企業(yè)，可以通過高中低三檔劃分產(chǎn)品層次達到差異化經(jīng)營的目的，而在對價格幾乎無反應(yīng)的市場，很多企業(yè)則要根據(jù)功能來使產(chǎn)品差異化。在這方面，寶潔公司擁有最成功的經(jīng)驗。它主要以功能來區(qū)分不同品牌。同時，寶潔對各個品牌又采取了“背書品牌戰(zhàn)略”，推出產(chǎn)品時總不忘記打上“寶潔”的標志，如做洗發(fā)水“潘婷”廣告時，結(jié)尾總是一句“寶潔公司優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”，以加強產(chǎn)品的權(quán)威性，提高消費者的信任度。
在洗發(fā)用品市場上，針對洗發(fā)的多種功能進行市場細分，包括柔順的飄柔、去屑的海飛絲、營養(yǎng)的潘婷、專業(yè)發(fā)廊效果的沙宣及新近推出的草本精華伊卡璐。寶潔有9個品牌的洗衣粉：汰漬(Ｔｉｄｅ)、奇爾(Ｃｈｅｅｒ)、格尼(Ｇａｉｎ)、達詩(Ｄａｓｈ)、波德(Ｂｏｌｄ)、卓夫特(Ｄｒｅｆｔ)、象牙雪(ｖｏｒｙＳｎｏｗ)、奧克多(Ｏｘｙｄｏｌ)和時代(Ｅｅａ)。之所以會有9種品牌以供消費者挑選，寶潔的考慮是：不同的顧客希望從產(chǎn)品中獲得不同的利益組合。有些人認為洗滌和漂洗能力最重要；有些人認為使織物柔軟最重要；還有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特征。目前，寶潔公司在洗滌品的市場份額已達到55％，這是單個品牌所無法達到的。
其實，仔細分析寶潔公司還可以發(fā)現(xiàn)，在不同的市場領(lǐng)域，它的多品牌操作手段也是不同的。在日化產(chǎn)品市場，寶潔以功能分品牌；在化妝品市場，它同歐萊雅一樣采用金字塔式品牌管理。ＳＫ－Ⅱ是寶潔旗下最高檔的化妝品品牌，針對它的廣告宣傳從來沒有打上寶潔標記，因為公司怕寶潔的大眾忠誠度會動搖ＳＫ－Ⅱ奢華顧客的品質(zhì)信心。多品牌的陷阱
當(dāng)然，在實施多品牌戰(zhàn)略時，也要承擔(dān)很大風(fēng)險。風(fēng)險主要來源于營銷成本。如果企業(yè)對每個品牌單獨營銷時，因為不能打組合拳，很容易提升成本。通用汽車為了替它的美國品牌建立獨特的產(chǎn)品線與品牌形象，大費周折，而這些品牌總共才拿下28％的美國市場。但是豐田汽車公司光用兩項品牌（Ｔｏｙｏｔａ與Ｌｅｘｕｓ），就拿下了10％的市場。成本上升的另一種可能是，面對零售商時，因為自身品牌多，需要支付高額的上架費。
作者：伍 兵／文
�。▉碓矗罕菊驹瓌�(chuàng)）
| 
