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令人矚目的《缺陷汽車產品召回管理規定》終于正式出臺，并于2004年10月1日起開始實施。這是我國以缺陷汽車產品為試點首次實施召回制度。召回對不同品牌的汽車公司意味著什么？
雖然汽車廠家大多表示歡迎，并且有廣州本田、東風雪鐵龍和長春一汽等國內重量級的企業在召回制度出臺之前，主動召回有缺陷的產品，但是對不少汽車制造商而言，恐怕召
回會增加更多的品牌、財務危機。畢竟，美國汽車大制造商福特2001年召回300萬個凡士通輪胎后元氣大傷、三菱被迫召回帕杰羅的例子，還歷歷在目。“召回”對品牌的潛在殺傷力可分為3種：第一是惡化品牌識別，公眾開始懷疑品牌的理念，懷疑它的產品、企業乃至人；第二是削弱品牌資產，品牌不會再有品質認知，品牌聯想也只剩下不良的聯想，忠誠度更連想也不要去想；第三是降低品牌績效，營收利潤下滑、現金流枯竭、人才流失、利益相關者施壓等等將迎面而來，連氣都喘不過來。面對品牌危機，企業該怎么辦？
米盧在執教中國足球隊時愛說一句話“態度決定一切”，放到品牌管理中，這句話同樣適用，企業對自身品牌的認真負責程度決定了它在碰到難關時會得到何種結果。
20世紀70年代，一場抵制運動讓雀巢嬰兒奶粉危機延續了十多年。問題起源很簡單，當有人提出嬰兒營養不良可能是由吃奶粉而導致的時候，雀巢公司對此采取冷漠的態度，還試圖把它簡化為一個營養問題。雖然雀巢提供了很多科學數據，但是沒有挽回嚴重的事態，因為人們感到自己合法而嚴肅的要求被忽視，于是在1977年爆發了著名的“抵制雀巢產品”運動。當時美國奶制品行動聯合會的會員到處勸說美國公民不要購買“雀巢”產品。在被抵制的十幾年時間里，雀巢美國公司一直在承受著巨額的經濟損失。直到1984年1月，由于雀巢承認并實施了世界衛生組織有關經銷母乳替代品的國際法規，抵制雀巢運動才結束。
富士膠卷在中國市場就不幸遭遇提供了另一個負面例子。由于富士急于從柯達手里奪回在“98協議”后失去的市場份額，利用自己通過走私偷漏關稅獲得的成本優勢，在柯達與中國政府簽訂的“98協議”到期的機會在中國市場進行大幅度、大范圍地降價，試圖通過降價手段快速拉攏顧客，占領更多市場份額。但是富士舉動，激起了包括柯達、樂凱在內的同行的憤怒，他們群起向政府報料，揭露富士的走私內幕。即使這樣，富士仍采取強硬態度，不僅沒有立即停止“傾銷”行為；一方面與媒體照會，進行輿論導向；一方面積極與中國政府主管部門接觸以求獲得諒解。還公開“信誓旦旦”地說所有的走私都與自己沒有任何干系，最終自食其果。
與雀巢、富士相反，強生1982年處理服“泰萊諾爾”藥中毒死亡事故的態度，不僅沒讓事故損壞“強生”的品牌，甚至間接地打擊了競爭對手。當年9月底，美國芝加哥地區發生了有人因服用含氰化物的“泰萊諾爾”藥死亡的事件。憑著美國媒體的“辛勤工作”，事故從最初的3人死亡迅速增長為250人。為消除事故對強生的不利影響，公司在中毒事件發生后很短時間內收回了數百瓶藥品，并花了50萬美元向可能與此有關的對象及時發出信息。隨后的調查表明，全國94％的消費者知道了有關情況。《華爾街日報》對此舉的評論是：“強生公司選擇了自己承擔巨大損失的做法，如果他當時昧著良心，將會遇到更大的麻煩。”
事后，強生發現，導致死亡的是一批不超過75片的受污染藥片。這次事故后，強生向市場投放了有抗污染包裝的產品，居然壞事變好事，利用倡導無污染藥品包裝趕走了競爭對手。這說明，在很多危機事件的處理中，企業最重要的是態度，事實有時退居其次，因為輿論總是保護弱者，如果可以預見到民事訴訟的損失，主動表示關注是企業危機公關必須注意的首要原則，被動的應付只會損失更多。
危機在每個品牌的成長過程中都是不可避免的，成功的品牌一般都設有危機管理部門，擬訂危機管理預案，進行危機管理訓練等等，防患于未然，保證碰到突發事件時能快速反應。“快”是處理危機的第一要素。如果一個危機發生時不能在24小時之內對其及時處理，就會造成信息真空，讓各種誤會和猜測產生。處在信息社會的優勢就是危機造成的負面影響能在極短的時間內傳遍世界，造成極為嚴重的局面。在最短的時間里介入危機，盡可能地爭取媒體的幫助為自己說話。日本的雪印公司就吃過解決問題過慢的大虧，并為此付出110億日元的代價。
日本雪印乳業公司是業界聲譽卓著、信用可靠的一家公司。2000年6月27日，其商品低脂牛奶發生飲用者食物中毒現象。事隔兩天之后，雪印才公開承認有此事實，事情過了快一個月，雪印才在報紙以整版廣告的形式向公眾致歉，并且由于發生問題的原因說明含混不清，公眾認為其缺乏誠意。雪印還因為對應措施不力停工兩周，造成110億日元的直接損失，而間接損失是雪印品牌受損程度嚴重，有關專家估計要恢復需要至少10年。
同樣的問題也出現在奔馳公司身上。在奔馳汽車與中國消費者的質量事件中，奔馳公司擺出了大公司的強硬作派，其結果被證明是適得其反的。發生“砸奔事件”后，奔馳公司的所有聲明都有對消費者的指責，并給予它令人難以接受甚至反感的定性。而且還在第一輛奔馳被砸后，允許出現第二輛奔馳被砸的事件出現。此后，面對媒體連續不斷的負面報道，奔馳公司也沒有派人主動與媒體協調，以盡早停止負面報道，而是任由影響無限制的蔓延。
另一個負面例子是三菱汽車在帕杰羅問題上的陷落。當帕杰羅安全隱患問題的曝光時，三菱公司并沒有主動地進行召回工作。事實上，當國家有關部門對三菱帕杰羅Ｖ31、Ｖ33兩個產品亮出紅牌，按照通常的慣例來說，一般國家有關部門在采取這種嚴厲的措施前會向相關企業知會有關情況。三菱方面很有可能已經知道了這方面的消息。不知出于什么原因，也許是三菱汽車對此事的嚴重性預見不足，并沒有在當天就作出反應，主動承認此事，并在第一時間內宣布在中國進行“召回”。結果在媒體紛紛希望得到三菱汽車“官方”的說法時，卻被告知要等到事發后第五天的下午5時，在三菱汽車的新聞發布會上才公布將召回并檢修問題車輛的消息。在空閑期及此后一段時間，三菱汽車采取了避而不談的態度。間接為媒體提供了大量的“炒料”，形勢也因而對三菱越來越不利。
除了“快”之外，處理危機還要正確確定品牌的危險程度，同時要以統一的聲音面對媒體和公眾，采取無可奉告和避而不談的方式是最愚蠢的。
即使非常快而且態度很端正地處理完品牌危機之后，企業也不能就此高枕無憂，成功的品牌往往會借機將原有的品牌信任度再向上推進，不留痕跡地扭轉局面。上面所述的強生公司就曾經成功地利用“泰萊諾爾”事件，不僅成為倡導抗污染包裝的先鋒，搶回原有的市場份額，還將競爭對手逼退。像強生一樣，生產康泰克的中美史克公司也借“ＰＰＡ事件”將品牌的形象成功升級。
在ＰＰＡ事件未爆發之前，中美史克屬下的康泰克感冒藥在行業內以6億元的銷售額而占據前列的位置。可在國家宣布禁售含ＰＰＡ成分的感冒藥后，這6億元的銷售額瞬間被蒸發掉了。更糟糕的是，在中美史克尋找新的感冒藥期間，競爭對手們紛紛以“不含ＰＰＡ”為訴求點向消費者宣傳自己的藥品。面對步步緊逼的對手，中美史克經過市場調查，決定讓康泰克“舊名換新顏”。中美史克看似冒險的做法實際上是對危機和本身品牌高度知己知彼的情況下的決策。
首先，康泰克品牌在全國享有超過89．6％的認知度，并在“療效好、起效快、作用時間長”等藥品關鍵問題上超過同類產品，即使在淡出市場的一段時間后，消費者仍然對“康泰克”品牌抱有一定的好感。其次，中美史克繼續使用“康泰克”品牌時，加了個“新”字。以此應對那些對ＰＰＡ具有高敏感性的消費者。中美史克認為，這類人通常是知識水準較高、經常用感冒藥的人，針對他們，史克的策略是在電視上做形象廣告和專題講座，使這些人繼續強化“中美史克對消費者負責坦白”的品牌形象，以大推小最終使他們相信新成分的“康泰克”。經過一段時間地溝通與傳播，“新康泰克”不僅重新被市場接受，而且也樹立起對消費者負責的新“康泰克”形象。
作者：徐 茜／文
（來源：本站原創）
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