9月7日,在商務部主辦的全國投資融資研討會上,著名經(jīng)濟學家郎咸平以其一貫銳利的發(fā)言風格,就“國企改革新模式———青島啤酒建立職業(yè)經(jīng)理人制度”的發(fā)展,提出了他的改革方案。
各界人士的焦點集中在如何解決“國有資產(chǎn)流失”上,希望郎教授能給出一個“解決方案”。
郎咸平在發(fā)言中說:“我特別選擇了青島啤酒來闡述我的國企改革理念。青啤的金志國在這3年間以我所提倡的職業(yè)經(jīng)理人的身份經(jīng)營了青島啤酒,而獲得了股民的肯定,因為他替股民創(chuàng)造了財富。我認為青啤的改革值得政府關注。”郎咸平從不同角度對青啤幾年來走過的改革歷程進行了分析和總結。
1993~2001年的錯誤發(fā)展
青啤1993年7月15日在香港上市,同年8月27日在上海上市。
青啤的品牌一向走高中檔的市場。從1993年開始,青啤前總經(jīng)理彭作義希望借著收購當?shù)仄【破放苼泶蛉氩煌∈械拇蟊娛袌觥榱四茉诙虝r間內占領更大的市場,因此不得不實施“低成本收購”。截至2001年,青啤的并購中有42%屬于破產(chǎn)收購,這個比例是相當驚人的。到2001年,青啤已完成了40多項并購活動,成為全國最大的啤酒廠。但青啤的一連串緊密并購活動導致其負債累累,債務資產(chǎn)比率達到89%。過高債務資產(chǎn)比率令青啤融資成本上升,利息支出大增,增加了青啤的財務壓力。2001年職業(yè)經(jīng)理人改革
在原先國企的架構下,以及地方政府的指點下,職業(yè)經(jīng)理人金志國開始了他的艱難改革。他的改革充分說明了職業(yè)經(jīng)理人制度是可以改善國企的經(jīng)營績效的。
2001年7月,金志國明確地調整青啤的營運戰(zhàn)略,著力推行改革,提升公司的內部核心競爭力。青啤的改革措施有架構重組、品牌重組、增減子公司股權、減慢收購速度。郎咸平認為這些重組的做法對于國企改革而言具有相當參考性。
首先要架構重組。在重組前,青啤的子公司每個都是獨立的營運單位,同一地區(qū)內的子公司的營銷范圍沒有清晰的劃分,各自有銷售網(wǎng)絡和行政單位,造成資源重疊和浪費。
2002年,青啤和招商局成立合作物流公司,全面接管青啤的物流業(yè)務,讓青啤能從不在行的領域里抽身。青啤將物流外包的結果是一年節(jié)約1000萬元,而且青島啤酒運往外地的速度也提高了30%。第二品牌重組。經(jīng)過一輪瘋狂收購后,青啤旗下的品牌增至40多個。有鑒于此,青啤進行品牌重組,欲在5年之內將40多個品牌減至10個以下。
第三增減子公司的股權。自1994年收購揚州啤酒廠以后,青啤9年來先后兼并了40多家啤酒企業(yè),但卻是1/3盈利、1/3持平、1/3虧損。為增加盈利,減少開支,青啤增持了一些表現(xiàn)較好的子公司的股權。而減持表現(xiàn)較差的,甚至注銷他們。
第四減慢收購速度。青啤自從大量收購全國各地的啤酒廠后,負債率不斷上升,銀行因此不愿再借貸給青啤。由于資金不足,青啤無法繼續(xù)瘋狂收購。再者,新上任的金志國有意推行新政,減慢收購,并進行內部整合。青啤自2001年開始已大大減慢收購的速度。2002至2003年間,青啤只收購了兩家啤酒廠。股價走勢肯定改革策略
從2001年以前青啤股價的走勢看來,青島啤酒改革前,A股股價一直偏好,這由于內地的小股民在“羊群心態(tài)”下,視收購為好消息。但改革后,A股股價并未因改革而大幅上升,基本保持穩(wěn)定。青啤H股股價在2001年改革前一路下滑。但2001年改革后股價卻不斷上升,顯然是機構投資人肯定青啤的改革策略。
觀察青啤改革前后EBIT(息稅前凈利)和毛利的變化,我們發(fā)現(xiàn)EBIT和毛利的變化和青啤的股價變化類似。也是在2001年改革以后,EBIT和毛利形成穩(wěn)定上升的趨勢。可以推論,H股的股價更能反映基本面。
作者:馬祖匡 鄭美鳳 林詠珊
(來源:本站原創(chuàng))
|