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上島咖啡的崛起本身就是個傳奇。直到現在，從海南到東北，從山東到新疆，只要該地商業云集，就能看到標注著“源于臺灣”字樣的上島咖啡。全球咖啡巨人星巴克進入中國4年，店面只有百余家；由中國臺灣商人創建的上島咖啡打拼6年，店面卻是星巴克的8倍不止。沒有拗口的洋文，沒有穿著布爾喬亞式制服的服務員。上島咖啡里擺滿一坐就深陷其中的綠色沙發，沒有歌詞的臺灣流行樂流動在室內，架子上的臺灣雜志等等，使得這里的咖啡倒不是重點，卻成了商人、情侶必經之地�！吧蠉u咖啡”加上由上島衍生出來的子品牌，上島在
中國大陸擁有超過700家店面。這個數字，遠遠超過了星巴克，從數量上來說，它是中國咖啡店市場的霸主。但是，它為什么沒有成為像“肯德基”那樣的餐飲巨頭？為什么沒有成為中國式的“星巴克”？無法突破的“7．5年”周期
國內品牌的短命一直是許多中國企業家的心頭之痛。據一項調查發現，中國品牌的平均壽命為7．5年。從品牌塑造周期看，7．5年的時間還剛剛處于品牌前期的建設、宣傳、成長階段，幾乎還未曾談得上成熟，更無從談及品牌的美譽度與信譽度，品牌就夭折了，這其中問題出在何處？
品牌的建設就如人的成長，有階段性跨越與必經之過程。前期基礎階段越扎實、越堅固，其發展之后勁勢必更為持久有力�？上�，許多中國企業家總是抱著急功近利的心態，依靠著超量擴張讓自己的品牌一夜間紅遍大江南北。雖然在短時間內能迅速建立品牌的知名度，但在品牌的產品管理、生產管理、人員管理、渠道管理等內部因素未能跟上品牌發展速度時，過高的知名度只會產生“木秀于林，風必摧之”的境況。可以說，戰略的缺失、管理的混亂、企業家心態的浮躁，導致了中國許多民族品牌總是不能逃脫以悲劇告終的結果。
尤其是企業家的社會道德感的缺失與浮躁的心態，因此只看到企業的利益，而忽視尊重基本的商業規則，以及違背這種商業規則所帶來的潛藏的風險，這正是導致許多民族品牌夭折的原因。所以說，中國民族品牌的短命與中國企業家對品牌生存風險認識不足有很大的關系。“上島”也曾深耕品牌
雖然有搶注日本品牌的嫌疑，但是“上島”對自創品牌還是深耕細作的。在餐飲娛樂行業，企業與顧客建立聯系無非通過兩種方式：面對面地服務以及客戶關系維護。面對面的服務是客戶與企業產品和服務的直接接觸，這是企業的核心競爭力，已經得到了足夠的重視。作為臺灣商人的自創品牌，“上島”的成功在于維護了客戶忠誠度。
在同質產品多的情況下，企業的差異化策略帶來的優勢很快就被跟隨者抹平。目前貴賓卡、打折卡的泛濫就是一個例證。是不是說“發卡”策略就是沒用的呢？在服務業發達的日本，人均持有的各類磁卡、會員卡數量竟多達28．7張。其中數量最多的，當數各類零售餐飲店等的積分卡。有統計顯示，單單積分卡的人均持有量就已達11．3張。
近10余年來日本經濟每況愈下。面對國內消費市場長期低迷不振、顧客不斷流失、商圈萎縮、價格競爭加劇的經營局面，零售、餐飲、服務業企業無不以強化經營基礎，加大集客、固客力度為日常經營營銷工作的首選任務。為強化促銷營銷工作的訴求力度、穩固客源、把握顧客信息，以積分卡為工具的顧客信息系統最終為眾多日本商家所普遍采用，日常經營營銷活動中的積分卡系統應用被稱之為積分卡戰略。
“上島”延續了積分卡的思路，推出了儲值卡。顧客在卡內存入一定金額，相當于提前支付今后一段時間的消費額，并確保了顧客在一段時間內的光顧。舉一個實際的例子，一個咖啡廳在一個社區旁邊新開張，經營者在投資前進行了細致的調查，這里的目標消費者數量、消費能力都很強，競爭對手只有一個上島咖啡，他非常有信心自己的產品比上島好。開業一個多月，也有一些顧客光顧，反響都很不錯，但問題是他們都買了上島的儲值卡，卡里的錢還沒有用光，所以還是只能到上島去。那么這個經營者就處于被動的局面，他必須等消費者把上島咖啡儲值卡內的錢用光了才會有平等的競爭機會，即便是此時，該企業仍然處于競爭劣勢，出于慣性，顧客仍舊會優先考慮上島，除非二者的產品或服務品質有很大差別�！吧蠉u”的可疑來歷
上島的成功在于它以一種正確的模式，在一個正確的時間，進入一個正確的市場。上島這個品牌在中國臺灣很難注冊，因為這是一個日本人的品牌。兩者之間的英文分別為ＵＢＣ和ＵＣＣ，只差一個字母。但是，在《商標法》還未健全的中國大陸，上島的創始人們卻拿到了這個品牌的注冊商標。1998年，“海南上島農業開發有限公司”成立，游昌勝任董事長，陳文敏任總經理。8個股東后各自劃分事業范圍，各干各的。
正是因為來歷有些模糊，造成“上島咖啡”品牌出現法理上的風險。因而由上島這個母品牌衍生出來近30個子品牌。這些子品牌來源于8個股東，他們以為，經營起一個子品牌，既簡單又能坐收100％的收益，何樂而不為？中國餐飲業這個迷人生態環境所蘊藏的巨大利益，蒙住了他們的長遠的眼光。當然，最初上島的股東是因為意識到上島商標可能引發問題才陸續發展出第二品牌的，以減輕對“上島”的依賴。例如：浙江上島有老樹、哈里歐、雙岸；上海有甫田；江蘇、河南和東北有迪歐；廣東則有米羅。
從理論上說，可以進行品牌延伸，但必須是合理的、可能達到相得益彰的效果。而“上島”團體中狹隘的私利觀念使各個股東最終成為散沙。永遠的諸侯心理
美國著名學者柯林斯經過長時間的研究，從財富五百強的企業中，選擇了幾十家發展超過二十年、投資回報率遠遠超過大盤股平均指數的企業進行對比研究，發現這些品牌能夠基業長青，實現從優秀到卓越的跨越，秘密在于三個方面：一、訓練有素的人。二、訓練有素的思想。管理者有堅定的必勝信心，同時也做好了直面殘酷現實的思想準備。三、訓練有素的行為。通過持續的努力建立符合企業核心價值觀的企業文化。對這些成熟理論，“上島”基本上沒有應用。它的股東是精明的商人，但是沒有足夠的商業智慧。沒有戰略規劃，沒有長遠利益要求，也忽視內部建構。
“上島”之所以迅速擴張，靠的是品牌共享的加盟特色：財務獨立，加盟金不高，只要付出不到十萬人民幣的權利金，就可以使用“上島”的招牌，因此在大陸各大城市幾乎都可看到“上島咖啡”的店面，雖然擴張速度快，看起來兵強馬壯，但各自打拚，與一般直營方式的連鎖店有所差異。這也造成了各地“上島”揮之不去的諸侯心理。
作者：伍 兵／文
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