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在過去的幾年里，許多行業的公司創造出越來越多供應鏈管理的高級管理職位。杜邦公司有一個叫做“全球資源和物流副總裁、首席采購官”的職位。ＩＢＭ在去年任命了“整合供應鏈的高級副總裁”，這個新職位的職責是“終端對終端供應鏈運作，包括采購、生產系統、物流和客戶服務過程。”
如果考慮到管理全球供應鏈的成本和復雜性，這個職位的權利是不會令人吃驚的。根
據國際數據公司的數據，全球的生意人每年要在供應鏈管理的信息技術上投入190億美元。
自從20世紀90年代晚期，許多領導性的公司已經把更多的注意力放在供應鏈末端的成本控制和革新。現在“供應鏈管理”這個詞實際上已經包含了這樣的意義：產品發展過程中的戰略資源提供和各種資源供應者的銜接。
經理們認為供應鏈的這種變化反映出他們對商業復雜性看法的變化。原本，供應鏈管理注重于存貨的合理配置能力，今天，它更注重于公司和職能部門內部產生的沖突所引發的配置能力。盡管它的范圍擴大了，供應鏈管理首要的原則實際上仍然保持著一致性和相關性，公司因為沒有成功地把這些原則轉化成自己的一部分，所以才會對今天的供應鏈管理系統產生失望情緒，因此，這應該引起我們重視這些基本原則：首先，一個公司必須鎖定自己的戰略目標，并制訂供應鏈策略來適應這個戰略目標。在供應鏈管理基本是適用于成品庫存配置的時期，超前的公司在關鍵的事項上，比如訂貨至交貨的時間、供貨服務水平、生產能力的使用等都使用了戰略的思維，這些方法解決了一些內在的功能沖突。有一個這樣的沖突：市場部希望什么產品都留有庫存來增加銷售，生產部希望什么都能被購買走來保持生產能力和保證低生產成本。大多數公司通過協調而不是打破限制來解決企業運作中出現的矛盾。但是，打破戰略限制為新的商業模式開辟了道路，而且將最終創造出一種競爭優勢。
豐田公司的歷史為怎樣打破供應鏈限制提供了良好的范例。大野耐一———豐田汽車生產體系之父，從20世紀60年代的雜貨店獲得了靈感，想像一種生產供應體系：能使每一次經銷商賣出一輛車之后立即又生產出一輛新的，就像雜貨店那樣，一罐麥片粥賣出去了，再重新進貨。這樣供求雙方配合得天衣無縫，沒有顧客會不滿意，同樣經銷商和生產商也不會被多余的存貨所帶來的費用困擾。
這是一個簡單的愿望，但是要讓它成為現實，豐田汽車公司似乎就不能進行大規模的生產。
就像20世紀60年代和70年代的豐田，大多數有效率的公司更傾向于打破限制，而不是生活在限制里。舉一個最近的戴爾計算機公司的例子，通過消除零售商這個中間人，直接從客戶手上接到訂單，戴爾打破了限制并懲罰了其他的生產商：在上游的供應鏈上增加變化和預見錯誤將產生震撼性的效果。戴爾留有少于三天的庫存，回收銷售貨款的時間也比向供應商支付款項的時間要早30天。結果，戴爾的現金周轉時間是負37天，而它的競爭對手們則是30～60天。
作者：匯 從
（來源：本站原創）
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