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在媒體爆炒受眾冷漠，產品日益趨同的今天，通過常規廣告手段、廣告傳播來達到迅速提升品牌知名度的目的實在太難了。于是許多企業把眼光投注到體育比賽的贊助上，這其中奧運會又是一個不可多得的機會。自從商界奇才尤伯羅斯創造性地將奧運和商業緊密結合起來，并使1984年的洛杉磯奧運會成為“第一次賺錢的奧運會”以來，奧運經濟越來越成為眾商家關注的焦點。
體育之所以成為拉升品牌的重要手段，主要是因為它這個平臺所面對的人群數量巨大。在15歲～49歲的人群里，運動人口已經高達75％。在這個年齡層中，有47％的人曾經親往現場觀賞體育賽事，而且他們的愛好相當廣泛，足球、跳水、游泳、體操、排球、賽車以及臺球都會受到關注。體育比賽不僅受眾多，而且還有一個特點是人們接受信息刺激的狀態與平時大為不同。在競爭激烈、懸念性強、時間有限的賽事感染下，參與其中的品牌會迅速被認識或形象提升。此外，有大型賽事進行時，媒體會對賽事進行大量的免費宣傳，有助于品牌傳播。這種傳播的速度與有效性也要優于常規的廣告。但是，贊助體育比賽也要掌握它的獨特特點：強烈的獨占性
用“一山不容二虎”，來形容體育贊助當中的“排他性（Ｅｘｃｌｕｓｉｖｅ）原則”再恰當不過了。同一賽事中，通常只容許同一行業的一家企業參與。執行這一原則最堅決的，當屬奧運會。凡是“國際奧委會（ＩＯＣ）合作伙伴”，即ＴＯＰ（ＴｈｅＯｌｙｍｐｉｃＰｌａｎ）成員根據贊助合同所確定的行業領域，無論是當屆奧運會組織委員會，還是國家奧委會，都不能在該領域內發展新的合作伙伴或者是供應商。
以可口可樂為例，悉尼奧運會期間，由于它獲得了奧運賽場的獨家贊助權，使得競爭對手百事可樂成為了在賽場中與炸彈、槍支、刀具一樣的“危險品”。在奧運公園會場，保安人員會要求所有入場人士自動報出是否攜有“刀、武器或罐裝百事可樂”。為了確保百事可樂在奧運賽場中絕跡，工作人員還會不斷在場內巡視。
盡管奧運會對贊助商的回報形式同世界杯等國際賽事有很大差異，比如，在奧運會比賽現場就不會像世界杯那樣立滿了贊助商的廣告牌，但在賽場之外的其他場所，則基本上是ＴＯＰ成員以及當屆奧組委供應商和贊助商的天下。場外的可口可樂廣告無所不在，特別是在奧林匹克公園和新聞中心。幾千個顏色鮮紅的可口可樂餐桌，白色的印有可口可樂紅色標志的遮陽傘一片一片。而每個都可容納上千名觀眾的餐廳內，也是可口可樂的天下。對此贊助商自己是非常滿意的，他們認為奧委會僅此一家的許諾含金量甚重，對提升贊助企業的品牌知名度助力良多。金字塔效應
體育產品行業與體育贊助之間具有天然的“姻親”關系，但是，對天然工具的合理利用是有技巧的，而且應遵從客觀規律。簡單地說，就是要遵守“金字塔效應”。處在金字塔最頂端是國家級的運動隊，下來是專業運動員，下來是運動愛好者，最下面是普通消費者。而從體育產品行業的內在運營規律來說，體育品牌的影響力是從上往下的，國家隊使用的一些裝備、服裝會影響下面的專業隊，而且對體育愛好者和普通消費者都會有個示范的作用。每當某個品牌贊助了國家隊或者國家級運動員，對其目標消費者的影響是巨大的。這也就是為什么運動品公司緊抓住體育贊助這個工具不放的原因。
耐克與阿迪達斯等國際成熟品牌對“金字塔效應”是堅決奉行，因為他們的銷售都毫無疑問地證明了金字塔的正確性。1999年喬丹的退役讓耐克全球收入比上年下跌近8億美元。美國本土的銷售額從55億美元跌至50億美元左右。在亞洲從12億美元跌至8．9億美元。華爾街股市也作出迅速反應，1999年全年連續走低，最低收盤價僅為1997年48美元的一半，縮水50％。
但是國內企業對金字塔效應一開始并未注意，即使是龍頭企業李寧公司在2003年以前也一直執行的是草根策略。1993～1996年，李寧集團每年銷售收入增長幅度都在100％以上，1996年達到了巔峰，實現了當時歷史的最高銷售收入6．7億元。但是，增長在1997年戛然而止。此后數年，李寧公司的銷售收入始終徘徊在7億元左右。原因就在于，李寧的品牌一直在“專業”與“休閑”之間徘徊，以至于《華爾街日報》稱李寧品牌為休閑與運動之間的二五仔。李寧公司管理層定位的目標消費者是：年齡在14到28歲之間，學生為主，大中城市，喜愛運動，崇尚新潮時尚和國際化的流行趨勢，但真正購買李寧牌體育用品的核心消費者的年齡卻在18到45歲之間，居住在二級城市，中等收入，非“體育用品的重度消費者”。李寧品牌一直以為，消費者自發運動的意識很模糊，沒有良好的運動習慣，也沒有專業運動使用專業體育用品的概念，更喜歡穿著一套運動服或運動鞋進行各項運動或出入各種場合，在“專業”和“休閑”之間，他們會更側重于“休閑”。
2003年下半年，李寧在自己的“二次創業”階段再次啟動了一輪全新的品牌變革。長期在中低端大眾體育用品市場徘徊的李寧，毅然將自己品牌推廣的軸心轉向了高端專業體育用品市場。今年的雅典奧運會國家隊出征裝備（領獎服、部分日常服裝）都是李寧公司贊助的。而且，李寧公司還常年贊助中國乒乓球隊、體操隊、射擊隊、跳水隊等，并為這四支專業隊提供專業比賽服裝。同時，李寧公司對籃球和足球賽事的贊助活動明顯增多了。2003年2月，李寧公司與中國足球名將李鐵等人簽約代言產品，并且很快在產品研發方面進行跟進，推出了“鐵”系列專業足球鞋。在籃球方面，也與國家隊的幾名主力以及阿迪江教練簽約，2003年12月，李寧還贊助了中國奧運男籃希望隊。目前，李寧公司已經開始為2008年的贊助方式進行系統策劃。長期投入，系統組織
對體育比賽的贊助，尤其要數奧運會效果最大。二十世紀80年代初，三星在韓國只算是個二等角色。1986年，三星把握住漢城亞運會的宣傳機會，收到令人滿意的效果。而后，三星又把目光投向奧運賽場，并于1998年正式成為ＴＯＰ全球贊助商。這是至關重要的一招，憑借一次次的奧運ＴＯＰ計劃，三星在全球品牌坐次上迅速提升。根據2001年世界級品牌調查機構調查結果顯示，三星品牌價值64億美元，全球排名第42位；2002年，其品牌價值83億美元，排名躍居到34位；2003年排名25位，成為亞洲第二大品牌，也是全球范圍內品牌價值升幅最大的企業。盡管有三星這樣的成功榜樣在前，但是考慮要爭取成為奧運會ＴＯＰ成員時還要注意它的另一個特點———需要長期投入，進行系統組織。體育贊助在很多企業眼里不過是一種“短平快”的戰術、一塊打響知名度的敲門磚或簡單的促銷工具。他們在電視上做幾次廣告，在報紙上吆喝幾聲，以為就是可以摘得贊助的碩果，豈不知消費者還沒有真正理解其中信息，廣告就已沒有了蹤影，根本達不到提升品牌形象的目的。
在2002年世界杯期間，“第五季”以3100萬元買斷央視獨家特約直播權，打算走體育營銷之路，利用世界杯的轟動效應讓品牌一炮走紅。但這種所謂的體育營銷缺乏持續性，根本無戰略可言。世界杯過后，第五季的廣告便換成時尚、前衛的濱岐步為代言人。結果在消費者心中，靠3100萬換來的“體育概念”與后來的“時尚、前衛”發生了沖突，不僅造成資金的浪費，也沒取得預期的效果。
在這方面，可口可樂也是個成功的品牌。1996年可口可樂贊助了亞特蘭大奧運會，當時的贊助費是4000萬美元，而為此付出的開發其他營銷費用是4．5億美元。也就是說，可口可樂每花1美元的贊助費，同時在市場上投入要11美元來鞏固和加強宣傳效果。每到奧運期間，可口可樂會發起各種活動，如：發放奧運會門票申請表、推出“家庭促銷裝”、選舉奧運會火炬傳遞人、建造可口可樂奧運城等，所有活動要在可口可樂的銷售范圍內全部展開，100多個國家和地區因此都成為可口可樂的宣傳場，自然效果卓越。
作者：伍 兵／文
（來源：本站原創）
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