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有些企業經理持有這樣的觀點：讓下屬員工干，還不如自己干來得快；與其花時間精力教他們，還干不好，不如就不要讓他們干。這話只說對了一小部分。
基于對中國企業的研究，新華信管理咨詢公司總結了一個模型———“員工價值生命周期”，將一個新員工在一個企業里某一個崗位上的價值，按照每6個月為一周期分為4個階段。根據這個模型，只有當一個員工在一個企業剛開始工作的6個月里，上面所說的情況才可
能出現。這個模型對各個階段的表述是這樣的：
學習投入階段。第一階段是新員工到公司工作的最初6個月。這一階段，員工需要找到“兩個定位”。一是公司對個人職業生涯發展的定位：我會在這個公司里有發展嗎？這份工作我會干多久？這份工作是否可以幫助我培養今后職業生涯所需要的技能？等等。另外一個定位是個人在團隊里的定位：公司對我這個崗位的期望值是什么？一個部門（或項目小組）里的團隊成員對我要求什么？這個企業部門的文化是怎樣的？在學習階段，員工對公司基本上不創造明顯價值，相反，公司還要投入相應的管理人員花一定的時間并安排一定的費用來對他們進行培養。對員工而言，這個時期是“學習期”；對公司而言，這個階段是“投入期”。很多公司的試用期為3到6個月，是有道理的。
價值形成階段。在接下來的6個月里，員工最關心的是“兩個肯定”。一是肯定自己在公司中的作用、地位和價值：由于我現在做這個崗位，工作方法、技術流程得到了明顯的提高和改進，管理效率有了明顯提升，我拿這份工資是拿得其所。二是肯定自己在周圍親朋好友、老同學、同行業中的地位：我們這家公司在某某方面做得還是不錯的。員工已經開始有了“公司榮譽感”。
這時候，對員工的最好的激勵就是認可他的工作成績。但需要注意：員工此時的價值認可一定要和他本人年齡相仿、工作時間相仿的同齡人進行比較。
能力發揮階段。在第三個階段，員工能力的充分發揮有賴于“兩個授權”。第一個授權是對于公司既定戰略、目標、策略在實施過程中和這位員工的相關度，提供他提出自己工作思路和想法的空間和機會，授權他就局部的管理工作進行具體的改進。第二個授權是鼓勵他對公司整體的發展戰略、管理流程、組織結構、企業文化等方面的問題提出自己獨立的思考，并授權他可以在一定的范圍和時間內，按照自己的思路，去嘗試他本人的一些想法。
在這一階段，管理者著重挖掘的是員工在管理能力、綜合素質、分析問題和解決問題方面的潛力。
價值提升階段。在很多情況下，這一階段是第三個階段的延續和結果。在這個階段，重要的是“兩個評估”。首先要評估這位員工是否有一定的管理才能、良好的溝通技巧、成熟的工作方法、進取的工作態度，是否善于管理團隊和協調人際關系，總之，看他是否具有進一步的管理潛能。第二個評估是這位員工的實施能力，即把想法變成現實的操作能力。企業管理實踐一定要見效果。要當心的是“眼高手低”的人，“用心是好的，結果是差的”和“理論上是可行的，操作中是不可行的”那類人。
對于大多數企業老總而言，用24個月的時間就足以看清楚一個人。當然，如果是從一家企業跳槽過來的員工，尤其又從事同一性質的崗位和工作，則某些階段可以逾越。
如果一個員工上任一個崗位兩年有余，還不能勝任工作，做不出業績，在通常情況下，這個員工是不會再在此崗位上創造出應有的價值了。這個時候，還是早點換人。如果一個員工在一個崗位上工作兩年而且業績明顯，要想留住他，或者說，讓他發揮更大價值，就早點給他換上更大責任同時也有更大權利的崗位，讓他開始新的價值生命周期。
（選自實達電腦科技公司“實達”月刊）
作者：趙 民
（來源：本站原創）
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