當今是訂單急，個性化強，質量要求高的市場經濟時代，如何提高生產品種多，批量數量少，微利效率，提升核心競爭力等實質問題，80％的企業都有借助企管公司來提升管理水平的需要。

　　陳先生作為一名專職的咨詢顧問師，曾去過許多企業，為他們提供各種咨詢項目服務，然而讓他感受最深的是，好多企業所面臨并不是庫存積壓、產品開發滯后、市場銷售形式

中行抵債資產網上營銷 理想系列寫字樓熱租中 走入香港夢想之都 大型休閑游戲燃燒戰車

不好等問題，恰恰相反，他們困惑的是嚴重的產能不足、面對大量定單而無法按時完成的情況。針對公司生產管理瓶頸，陳先生講述了在某機械集團公司利用精益和ＩＥ（工業工程）的思想為企業解決實際生產與管理方面的案例，希望能對相關企業有所啟示。企業概況

　　某機械公司為一中型企業，員工2400人，9個生產分廠，固定資產17716萬元，主要生產設備787臺，產品是某行業專用設備。企業領導層根據未來市場的發展及對公司的重新定位———成為行業內生產和研發基地。根據企業的訴求，咨詢顧問師對其企業全面開展咨詢診斷。

　　通過對該公司的生產及管理現狀作的系統調查研究，咨詢師根據對用戶及競爭對手的情況分析，認為應把保證按期按量完成訂貨合同作為該公司改進生產管理的著眼點，據此進行了深入的調研。其間，召開各種人員的座談會51次，個別面談31人，現場觀測128次，民意測驗108人次。經過初步調查，咨詢小組了解到：公司對小批量、多品種的生產管理不善，及其他一些計劃混亂、供貨不及時等原因，致使訂貨合同有40％左右不能按期按量完成。查找問題

　　影響交貨的原因是多方面的，僅從生產管理的角度對造成交貨情況不好的原因進行了分析，結合企業生產管理狀況的調查，抓住了主要矛盾，針對公司生產能力瓶頸，確定了生產計劃管理工作的問題及改善意見，尤其針對試點車間及生產部的生產管理問題進行了研究，結果發現了近20條突出問題，包括在制品管理混亂。廠級年度生產計劃過于粗略，車間的生產作業計劃不夠具體、明確。作業計劃編制不完整，日常作業缺乏計劃性。工時定額偏低，車間人員偏多。外協供應不及時。設備管理不完善，不夠重視，生產任務緊時影響正常的設備保養等。

　　為此，咨詢顧問向企業管理層提出改善建議。如：嚴格按廠作業計劃編制車間生產作業計劃，并逐步達到均衡生產。制定合理的在制品定額和管理制度。加強預防性設備保養維修工作，設備開動率。建議車間進行一次調整，實施定置管理和5Ｓ現場管理。實施已裝配分廠為核心的拉動式精益生產。實施供應鏈管理，采購職能整合。實施方案

　　在對以上問題達成共識的基礎上，企業最終決定項目分為四個階段來實施：第一階段：基礎調整；第二階段：試運行、中期評估；第三階段：推廣期；第四階段：末期評估、跟蹤輔導。一、明確目標，確定基準

　　目標：使銷售量、各類生產要素利用率在同行業中以及較開展ＩＥ前，有較大幅度的提高。搜集現有的數據制定有關的基準。二、突出重點，分步實施

　　針對本公司生產能力瓶頸和實物質量這兩個最緊迫的問題，有針對性地開展ＩＥ，推進精益生產。實現物流理順作業優化，向精益生產靠攏。具體講就是組織了以降低庫存為目標的準時化生產和以優化作業、提高勞動效率為目標的作業分析和ＭＯＤ法。動作分析全面實現了業內配套適時供貨（即準時成套供貨）。三、具體操作

　�。粒�進行工序分析，實現生產作業系統的優化

　　在推進精益生產的過程中，運用ＩＥ工序分析方法通過對整個制造過程的分析、產品／材料的流程分析、多人作業程序分析和布置與線路分析，初步實現了生產作業系統的優化�！耙粋�流”

　　按照物流管理的最短化原則和生產流與物流相一致的原則，工廠對部分車間傳統的單機生產方式進行了試點改革，即生產工序間實行“一個流”生產。“一個流”的主要含義是指每道工序加工完一個制件后立即流到下一個工序。在“一個流”的生產組織中應用動作分析方法使原來的不均衡、次序不規范的生產流程得以改進。例如，在齒輪車間建立了生產流水線，使原來分散在各處的單機集中在流水線旁，從作業首道至末道的全過程通過流水作業來完成。準時化生產

　　在“一個流”的基礎上，一個季度在工廠范圍內開展了以準時化為標準的生產方式。準時化生產，是一種以人為主體，人、機、料、法、環為管理內容，采用拉動式生產的管理方式，它是精益生產的援助。通過以總裝車間為龍頭，采取下道向上道要料，上道按下道的需求實行“拉動式”生產，從而取消了工廠內部的在制品倉庫，實現了物流最短化。運輸集中制

　　對物流進行科學分析，對公司運輸（鏟車、拖拉機運輸）方式實行集中管理，即將人員、車輛集中到歸口部門，以收料方為主管部門，對各自管轄的車輛和人員統一調度使用，完成各自范圍的搬運作業。Ｂ．進行作業分析，改進作業方法設備一級管理

　　設備的正常運行是實行準時化生產的前提條件。工廠對各車間機修力量分散；各自為政，設備濫、疊、多，占地面積大，維修人員工作量普遍不足等弊端，實施設備區域維修集中管理。每一區域配備了機、電工程師，從原有的“坐診”制改為“出診”巡訪制，即通過預防性維修來確保工廠設備的正常運行。適時供貨

　　在準時化生產的基礎上，開展適時供貨的試點工作。適時供貨是指運用多種管理手段和方法，對人、財、物、時間、空間進行優化組合，做到以必要的勞動確保在適當的時間內，按適當的數量提供必要的材料和零部件，以期達到杜絕超量供貨，消除無效勞動和浪費，降低成本，提高產品質量，用最少的投入實現最大產出的供貨方式。工廠總裝、部裝車間的各主要零件。按生產需求和適時供貨的栗求，分別制訂了作業標準。改變配套件的送貨方式，加強了作業計劃的編制和檢查，制訂了定期定量指標，做到既保證生產，又定時、定點、定量供貨�？窗骞芾�

　　看板是精益生產方式實現從后道向前道工序取貨的“拉動式”的準時化生產所采用的工具，看板管理就是用看板來實現準時化生產的管理方法。本公司在車間之間、工序之間應用看板這一管理工具，嚴格控制物流的時間和數量，實行在必要的時候必要數量的零件到達必要的需求場地。Ｃ．進行動作分析，形成最經濟的作業方法

　　通過對操作者的作業動作進行細微的分析，力求省去不合理的、浪費的動作，制定出輕松、安全、正確、高效率的動作序列，以形成最經濟的作業方法。提高人工作業率，對試點車間的每個操作崗位進行動作分析，尋找每個動作的有效性。通過標準作業卡，將操作者的行為標準化。并從人工作業率角度進行工藝調整。進行影像分析對試點車間的每個工位操作全過程的所有動作進行錄像，并用慢鏡頭逐個分析，在此基礎上進行綜合改進。合理分解時間定額，重新組合部分車間定額時間的構成要素，制訂出新穎的機動時間作考核標準。

　　作者：佚名

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