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據(jù)報載，上海醫(yī)藥集團(tuán)從去年開始決意出售44億元資產(chǎn)“瘦身”：出讓了26家企業(yè)、轉(zhuǎn)讓了43項股權(quán)和5個知名品牌。當(dāng)時，上藥集團(tuán)從縱向看，下屬藥廠多達(dá)205個，從最末端的子公司到集團(tuán)有多達(dá)7層的母子公司關(guān)系；從橫向看，從紫藥水到手術(shù)刀，涉及產(chǎn)品品種多達(dá)幾千個。董事長周玉成曾拿“一籃子鵪鶉蛋”來比喻這種“什么都要，什么都不強(qiáng)”的小而散的局面。“我們往往拿許許多多產(chǎn)品打一個區(qū)域市場，而跨國制藥企業(yè)是拿一個產(chǎn)品打全球市場，競爭力的差距不言而喻。”
這則個案告訴我們，企業(yè)要具有自己的強(qiáng)勢，現(xiàn)有的規(guī)模和業(yè)績并不一定是其成功的最重要保證，它甚至還可能成為發(fā)展的障礙。要成為強(qiáng)勢企業(yè)，企業(yè)要經(jīng)常思考三個問題：我們最擅長、最不擅長的是什么？我們的經(jīng)濟(jì)增長點在哪？我們的核心人員最熱衷于什么？盡可能清晰地回答并時刻關(guān)注這些問題，就會逐漸形成本企業(yè)業(yè)務(wù)方向的“核心領(lǐng)域”和“核心競爭力”概念，可能使企業(yè)脫穎而出。
這正如野生動物中的狐貍與刺猬。狐貍陰險狡猾、詭計多端，總是設(shè)計出無數(shù)伎倆來克敵制勝，但它永遠(yuǎn)是一種弱勢動物；而刺猬看似笨頭笨腦、毫不起眼，卻憑滿身鋒利的刺形成獨(dú)有的防御能力，總是屢戰(zhàn)屢勝。古希臘詩人Ａｒｃｈｉｌｏｃｈｕｓ有一句名言：“狐貍千伎百倆而有盡，刺猬憑一技之長而無窮。”
企業(yè)和企業(yè)家也有狐貍型和刺猬型之分。狐貍型企業(yè)總是業(yè)務(wù)繁多、目標(biāo)繁多；而刺猥型企業(yè)總是聚焦于自己能獨(dú)當(dāng)一面的業(yè)務(wù)，能從復(fù)雜的表象找到潛在的機(jī)遇，能運(yùn)用簡單的原則使企業(yè)走向成功。那些實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越跨越的企業(yè)精英，在某種程度上都是刺猬。他們運(yùn)用自己的刺猬本性，為公司努力建立“刺猬理念”，形成自己的核心競爭力。
德國化工和醫(yī)藥巨頭拜耳公司，2003年開始剝離其幾乎全部的化學(xué)品業(yè)務(wù)和三分之一的聚合物業(yè)務(wù)，制定了以材料科學(xué)、保健品和農(nóng)作物科學(xué)“三駕馬車”為主的發(fā)展戰(zhàn)略。從最初的染料制造和銷售，到全球暢銷藥物阿斯匹林的發(fā)明，再到今天的全球化工和醫(yī)藥巨擘，拜耳對其“賴以發(fā)家”的業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，可謂里程碑式的舉措。同年，美國化工巨頭杜邦公司開始以44億美元的價格出售其傳統(tǒng)的、擁有全球知名的Ｌｙｃｒａ等名牌的紡織品業(yè)務(wù)部門ＩＮＶＩＳＴＡ（英威達(dá)）。杜邦表示，退出增長平緩的行業(yè)，把重點集中于營養(yǎng)品和電子化學(xué)品等更具增長潛力的業(yè)務(wù)，正是出于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略考慮。
這些案例啟發(fā)我們，任何企業(yè)在嘗到成功的甜頭后，既不要盲目貪大，也不要貪多求全。有理智才能戰(zhàn)勝自我，或許這正是成功之關(guān)鍵。在西方經(jīng)濟(jì)理論界，有一條類似“黃金分割”的規(guī)律：一家成功的企業(yè)，其70％的資金應(yīng)集中于某一行業(yè)，在對該行業(yè)的開發(fā)中，至少應(yīng)有70％的資金應(yīng)集中于某一類主導(dǎo)產(chǎn)品，而企業(yè)要形成規(guī)模抗風(fēng)浪，其主打產(chǎn)品應(yīng)力爭達(dá)到70％的市場占有率。這條定律，是很可以提供給國內(nèi)企業(yè)尤其是中小企業(yè)的老板們比照一下的。
與其做千伎百倆而有盡的“狐貍型企業(yè)”，不如做憑一技之長而無窮的“刺猬型企業(yè)”。企業(yè)高層要經(jīng)常思索：怎樣打造我們的核心競爭力？怎樣發(fā)揮我們的資源優(yōu)勢？怎樣才能讓企業(yè)永續(xù)發(fā)展？不停地問自己，就會形成公司的“刺猬概念”。
作者：周和毅／文
（來源：本站原創(chuàng)）
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