本報(bào)記者郭莉 危劍俠

　　北京報(bào)道

　　自5月28日開始，剛剛逃脫SARS陰影的北京市民來到麥當(dāng)勞，突然發(fā)覺再也不能用熟悉的價(jià)格買到他們熟悉的漢堡包。

　　人們有些吃驚，之前習(xí)慣了麥當(dāng)勞以“價(jià)格殺手”形象出現(xiàn)，現(xiàn)在卻被漲上來的幾毛錢不輕不重地撞了下腰。

　　北京地區(qū)麥辣雞腿堡由原來的9.9元漲到了10元，巨無霸由10元漲至10.4元，整體餐牌價(jià)格平均增幅為1%至2%。

　　核心產(chǎn)品漲價(jià)，這在麥當(dāng)勞內(nèi)地發(fā)展史上還是頭一遭。

　　一步利潤險(xiǎn)棋

　　雖然“只是一個(gè)小小的調(diào)整”，卻引起業(yè)界強(qiáng)烈關(guān)注。

　　競爭對手肯德基官方解釋先一步到達(dá)：“我們不了解麥當(dāng)勞的內(nèi)部問題，對麥當(dāng)勞這一舉措不便發(fā)表評論……我們沒有調(diào)整價(jià)格的計(jì)劃。”

　　麥當(dāng)勞北京公司隨后就漲價(jià)問題正式向媒體作出回應(yīng)：這次并不是整體漲價(jià)，只是調(diào)整部分產(chǎn)品價(jià)格，是麥當(dāng)勞應(yīng)對市場環(huán)境和保持競爭優(yōu)勢及穩(wěn)健發(fā)展而做出的策略性商業(yè)決定之一。

　　“現(xiàn)在是個(gè)合適的時(shí)機(jī)。”麥當(dāng)勞餐廳深圳有限公司區(qū)域總經(jīng)理陳金發(fā)說得比較干脆，麥當(dāng)勞認(rèn)為中國顧客的消費(fèi)能力已經(jīng)達(dá)到了這個(gè)水平，同時(shí)也考慮到成本上漲給企業(yè)帶來的壓力。此前，麥當(dāng)勞已經(jīng)為這次的漲價(jià)做了長達(dá)9個(gè)月的市場調(diào)查。

　　陳說，考慮到各地的實(shí)際情況，價(jià)格調(diào)整的幅度也有微小的差別。以單個(gè)產(chǎn)品為例，巨無霸在北京市場上定價(jià)為10.4元，而在深圳市場上則定價(jià)為10.8元。以深圳為例，調(diào)高的有18個(gè)產(chǎn)品，包括部分超值套餐、部分單賣漢堡及個(gè)別甜品，同時(shí)還有11個(gè)產(chǎn)品調(diào)低。

　　“麥當(dāng)勞走了一招險(xiǎn)棋。”

　　長期從事跨國餐飲企業(yè)研究的荊林波博士有不同意見：“我已經(jīng)注意麥當(dāng)勞很長時(shí)間了，但沒想到它會做這樣一種選擇。”荊的正式身份是中國社科院財(cái)貿(mào)研究所所長助理。

　　荊認(rèn)為，麥當(dāng)勞此次調(diào)價(jià)多有冒險(xiǎn)和不合常理之處。從技術(shù)上分析，麥當(dāng)勞將主打產(chǎn)品雞腿堡由9.9元調(diào)整到10元，突破了業(yè)內(nèi)的“9字定律”，即以9作為價(jià)格的尾數(shù)對消費(fèi)者來說是一個(gè)心理價(jià)位，一旦突破這個(gè)價(jià)位，很容易造成“價(jià)格貴”的心理暗示。

　　“熟牘老吏”，麥當(dāng)勞怎么會走漲價(jià)險(xiǎn)棋？

　　荊林波認(rèn)為，從技術(shù)上分析，企業(yè)調(diào)高價(jià)格有三個(gè)目的，都不在麥當(dāng)勞的官方解釋范圍內(nèi)：

　　其一：價(jià)格和目標(biāo)顧客發(fā)生偏離，調(diào)高價(jià)格排除無效顧客；其二，迫于利潤壓力和其他原因短期內(nèi)做高利潤；其三，體現(xiàn)品牌價(jià)值，使價(jià)格和品牌知名度相匹配。結(jié)合麥當(dāng)勞的實(shí)際，作為一家大眾餐飲店，它沒有趕客和通過提高價(jià)格強(qiáng)調(diào)品牌價(jià)值的必要，運(yùn)用排除法，麥當(dāng)勞漲價(jià)有提高利潤的目的。

　　一位曾在麥當(dāng)勞供職數(shù)年的店長說，現(xiàn)在是麥當(dāng)勞業(yè)務(wù)出現(xiàn)困境的時(shí)候，漲價(jià)應(yīng)該有利潤方面的考慮。麥當(dāng)勞是一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的公司，定價(jià)在麥當(dāng)勞是一個(gè)非常重要的決定，需要美國總部的核準(zhǔn)。

　　十字路口的麥當(dāng)勞

　　風(fēng)起于青萍之末。去年是麥當(dāng)勞窘迫的一年。

　　2002年，曾經(jīng)是麥當(dāng)勞亞洲最重要的陣地——日本市場——大批店鋪被關(guān)閉，臺灣的15家分店關(guān)閉，首家內(nèi)地門店成都雙楠店也在未向公眾透露具體原因的情況下消失。隨之而來的是大舉裁員，數(shù)百名麥當(dāng)勞的亞洲雇員失去工作。

　　在亞洲并非處于中心的中國地區(qū)，麥當(dāng)勞受到肯德基有力挑戰(zhàn)。肯德基所屬的百勝集團(tuán)中國業(yè)務(wù)已經(jīng)受到總部的高度重視，隨著百勝旗下新品牌墨西哥餐塔可鐘的引進(jìn)，百勝中國的業(yè)務(wù)在迅速擴(kuò)大。百勝集團(tuán)全球總裁早前在接受本報(bào)記者采訪時(shí)，已經(jīng)證實(shí)這一點(diǎn)。

　　根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的最新統(tǒng)計(jì)，截止到2002年，麥當(dāng)勞在中國擁有543個(gè)店鋪，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于老對手百勝集團(tuán)的902家，銷售規(guī)模為32億元人民幣，低于對手百勝(73億元)一倍多。

　　在美國本土，麥當(dāng)勞強(qiáng)敵四起。現(xiàn)在美國風(fēng)頭正健的快餐店漢堡王和Wendy’s在與麥當(dāng)勞價(jià)格戰(zhàn)過程中，并不落下風(fēng)。

　　市場的困境隨即反映到財(cái)報(bào)上。2002年第4季度，麥當(dāng)勞的季度報(bào)告中首次出現(xiàn)虧損，數(shù)額巨大，為3.44億美元。同年11月8日，麥當(dāng)勞宣布關(guān)閉全球175家快餐店，同時(shí)撤出中東和拉丁美洲3個(gè)國家。

　　一味打價(jià)格戰(zhàn)，放棄高利潤，片面追求銷售量，被認(rèn)定為麥當(dāng)勞敗走2002年的關(guān)鍵原因。

　　摩根的分析師伊萬科(John Ivankoe)等大批國際投行分析師直接抨擊：麥當(dāng)勞價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致其業(yè)績下滑。

　　麥當(dāng)勞似乎走到了一個(gè)十字路口。于外，市場正在下滑，于內(nèi)，自上而下的全球人事調(diào)整仍在不急不徐進(jìn)行中。

　　麥當(dāng)勞董事長兼CEO格林博格于今年1月退休，結(jié)束其為期21年的職業(yè)生涯，而前年退休的吉姆·坎塔盧波(Jim·Ｃantalupo)重出江湖。新班子的搭建尚需時(shí)間。

　　在此背景下，麥當(dāng)勞是否聽進(jìn)了大行分析師的逆耳忠言，轉(zhuǎn)而動用漲價(jià)以圖在中國挽回頹勢？作為食客和看客，中國消費(fèi)者們是否再也看不到精彩“實(shí)惠”的麥肯大戰(zhàn)？

　　到目前為止，這恐怕是麥當(dāng)勞新任亞洲總裁也沒想明白的一個(gè)問題。