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北京商業(yè)連鎖集團的組建過程在春節(jié)前明顯加快了腳步。總經(jīng)理人選在春節(jié)前的最后一個工作日確定下來——現(xiàn)任物美集團首席運營長蒙進暹博士從此成為北京未來最大的商業(yè)連鎖集團總經(jīng)理。政府和企業(yè)都希望這個北京零售業(yè)未來領(lǐng)頭羊能伴著馬年的腳步，帶領(lǐng)北京商業(yè)快馬加鞭。
然而，這一集團的組建過程始終保持神秘色彩，別說是媒體，連集團成員中級別稍低 的管理層都不知道組建工作究竟進展如何。政府始終保持低調(diào)，相關(guān)企業(yè)諱莫如深。不過人們對此表示理解：把原來互不相干的幾個企業(yè)捏到一起，甚至比想像的還要難。
首連集團由現(xiàn)在的物美、小白羊、億客隆、燕莎望京等連鎖超市聯(lián)合組成。春節(jié)之后，首連集團將通過對各股東的資產(chǎn)評估，確定最終的盤子有多大。專家們分析，擺在首連面前的這道題目遠遠不是加法那樣簡單。首連需要找到的答案是：怎樣使1加1大于2。
北京商業(yè)呼喚巨人
沃爾瑪當年在深圳的第一個店開張時，北京連鎖企業(yè)的老總紛紛飛赴深圳取經(jīng)。老總們在沃爾瑪?shù)氖湛钆_前吃驚地看到，幾乎每位顧客出來至少要消費100多元。更讓他們百思不得其解的是，為何這里商品的零售價比他們的進價還低？
今天，這早已不是什么難解的題目，答案就是規(guī)模。規(guī)模足夠大的沃爾瑪在全球擁有62個配送中心，為5000多個店鋪提供配送服務(wù)。同時擁有完備的包括客戶管理、配送中心管理、財務(wù)管理、商品管理和員工管理的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。有了規(guī)模，大批量統(tǒng)一進貨、統(tǒng)一配送，加上現(xiàn)金結(jié)算，價格一分錢一分錢地被壓下來。
首連集團引人關(guān)注的一個重要原因也正在于此。北京市的商業(yè)連鎖企業(yè)發(fā)展多年，卻始終沒有形成像上海華聯(lián)和聯(lián)華那樣的有規(guī)模的龍頭企業(yè)，入世之后，這種狀況難以同世界零售業(yè)巨頭同臺競爭。上海華聯(lián)的連鎖店鋪已經(jīng)發(fā)展到1200余家，輻射到周邊的江蘇、安徽、浙江。而北京的商業(yè)連鎖企業(yè)雖然總量與上海相當，卻沒有一家能稱得上“行業(yè)老大”。北京商業(yè)在呼喚“巨人”。
有關(guān)資料顯示，北京目前沒有一家全市性的超市公司，較大的超市發(fā)公司也只有63家連鎖門店，與國際零售百強企業(yè)沃爾瑪無法比擬。這種狀況與北京市范圍內(nèi)存在地區(qū)封鎖、部門分割嚴重的局面有關(guān)，在財政體制方面也存在行政壁壘，使零售企業(yè)難以跨地區(qū)、跨所有制聯(lián)合，無法實行規(guī)模經(jīng)營。
規(guī)模不夠限制了管理手段和核心競爭力的提高。據(jù)調(diào)查，北京市大批零售企業(yè)管理機制不健全，缺乏系統(tǒng)的科學(xué)管理制度和規(guī)范的操作規(guī)程，管理手段極其落后。與沃爾瑪使用衛(wèi)星和互聯(lián)網(wǎng)指揮下屬企業(yè)相比，北京的大批零售企業(yè)都沒有一套完整的ERP和CRM系統(tǒng)，主要依靠書面報表通過電話、傳真作戰(zhàn)，雖然也有個別企業(yè)試圖操作網(wǎng)上商店，但由于電子商務(wù)的理念及方式在國內(nèi)受到多種因素制約，整體效果并不理想。
專家不留情面地指出，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)思想保守、觀念落后，使連鎖超市不考慮企業(yè)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、提高員工素質(zhì)、增加銷售等領(lǐng)域的問題，只憑簡單復(fù)制店鋪布局，盡可能以豪華的裝修及低水平服務(wù)來贏得顧客的現(xiàn)象在京城零售企業(yè)中廣泛存在。而沒有核心競爭力或核心競爭力薄弱正是目前京城零售業(yè)難以突破的最大“瓶頸”。
按照《北京市“十五”時期商業(yè)發(fā)展規(guī)劃》，北京市迫切需要培育起1至2家年銷售額在100億元、3至5家年銷售額在50億元以上的連鎖龍頭企業(yè)。擴大商業(yè)規(guī)模，北京已等不及市場慢慢整合，政府于是不得不出面加快連鎖進程。
首連能否成為“示范企業(yè)”？
同北京商業(yè)聽到的無數(shù)次“規(guī)模不夠”的批評比起來，另一則消息似乎更令人振奮。此前不久召開的全國推進流通現(xiàn)代化工作會上透露出重要信息：國家將從現(xiàn)有發(fā)展較好的連鎖企業(yè)中選擇5至10家作為示范企業(yè)，鼓勵其通過資本運營等多種方式，形成具有自主知識產(chǎn)權(quán)、主業(yè)突出、核心能力強、管理規(guī)范、可持續(xù)發(fā)展的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國界經(jīng)營的連鎖企業(yè)集團，應(yīng)對中國加入WTO后零售業(yè)面臨的國際化競爭。培育的重點將集中在長江流域、珠江三角洲、北京、東北等有條件的地區(qū)，政府將為它們提供必要的支持。
而北京目前顯然還沒有這樣的示范企業(yè)。
國家經(jīng)貿(mào)委主任李榮融說，我國流通業(yè)(批發(fā)、零售和餐飲業(yè))仍是國民經(jīng)濟發(fā)展中比較薄弱的環(huán)節(jié)，與建立社會主義市場經(jīng)濟體制的要求還有較大差距。目前流通業(yè)對國民經(jīng)濟的貢獻率不足9%，而美國、日本、英國、法國等發(fā)達國家早在上個世紀九十年代中期就已經(jīng)達到15%以上。
入世之后，根據(jù)現(xiàn)行承諾，批發(fā)服務(wù)、零售服務(wù)、傭金代理服務(wù)、特許經(jīng)營和其他分銷服務(wù)業(yè)將在我國加入世貿(mào)組織后二至五年內(nèi)逐步放開。與跨國公司擁有的雄厚資本、豐富經(jīng)營管理經(jīng)驗、先進管理信息系統(tǒng)和全球采購網(wǎng)絡(luò)相比，我國的流通業(yè)由于長期處于產(chǎn)銷分離、批零分離、內(nèi)外貿(mào)分離的狀態(tài)，存在著巨大的差距，突出表現(xiàn)為經(jīng)營規(guī)模小、組織化程度低、經(jīng)營業(yè)態(tài)和商品結(jié)構(gòu)雷同、流通設(shè)施和技術(shù)手段落后等，面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。中國自己規(guī)模最大的流通業(yè)龍頭企業(yè)上海聯(lián)華超市股份有限公司，去年的銷售額為140億元人民幣，還不到美國沃爾瑪公司的1%。這樣大的差距，直接反映出國際競爭力不強。
2000年全國273家主要大型零售商場商品零售額1072.8億元，僅占全社會消費品零售總額的3.8%。而美國前50家流通企業(yè)的銷售額占其全國銷售額的20%以上。因此，李榮融說，必須加快推進流通現(xiàn)代化，通過運用先進的流通技術(shù)設(shè)施、手段和現(xiàn)代流通方式、管理方法，使商流、物流、信息流建立在現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)基礎(chǔ)上，提高流通企業(yè)的規(guī)模化程度和規(guī)范化水平，降低流通成本，提高流通的科技含量，提高流通企業(yè)參與全球化競爭的能力。
為充分發(fā)揮連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢，中國政府今后將大力推廣連鎖經(jīng)營這種現(xiàn)代流通組織形式和經(jīng)營方式，準備在五年中初步確定連鎖經(jīng)營在商業(yè)和服務(wù)業(yè)中的主體地位，使連鎖經(jīng)營銷售額、連鎖企業(yè)店鋪數(shù)都要有較大幅度的增長。到“十五”末期，全國連鎖企業(yè)店鋪數(shù)發(fā)展到100000個，銷售額7000億元，年遞增約35%，占社會批發(fā)零售貿(mào)易和餐飲業(yè)零售總額的比重達到20%左右。年銷售額在50億元以上的連鎖企業(yè)達到20家，銷售額在20億至50億元的連鎖企業(yè)達到40家，培育5至10家擁有自主知識產(chǎn)權(quán)、主業(yè)突出、核心競爭力強、初步具有國際競爭力的大型連鎖企業(yè)集團。
北京被納入到國家的重點培育地區(qū)，但目前還拿不出一家企業(yè)來做全國的示范。其他地區(qū)已經(jīng)開始行動。上海提出將加快實施規(guī)模化戰(zhàn)略，促進商業(yè)與相關(guān)產(chǎn)業(yè)的融合、滲透，推進商業(yè)企業(yè)業(yè)務(wù)重組、資產(chǎn)重組和兼并聯(lián)合，做大做強商業(yè)企業(yè)集團，培育中國商業(yè)巨子。
廣東省表示將通過適當?shù)恼咭龑?dǎo)和扶持，支持以優(yōu)勢流通企業(yè)為龍頭、資產(chǎn)為紐帶、品牌為載體，開展資產(chǎn)重組和業(yè)務(wù)聯(lián)合。重點培育十家投資主體多元化、規(guī)模大、核心競爭力強的大型連鎖龍頭企業(yè)，并推動中小流通企業(yè)探索通過自由連鎖形式開展同業(yè)合作，發(fā)展流通業(yè)的“聯(lián)合艦隊”。扶持五家規(guī)模較大，具有集成化、全過程物流服務(wù)功能的第三方物流企業(yè)。
北京此時的計劃是，堅持政府推動、市場運作的原則，鼓勵各類連鎖企業(yè)開展跨行業(yè)、跨所有制、跨地區(qū)的聯(lián)合重組，按照逐步形成現(xiàn)代百貨業(yè)、連鎖超市業(yè)、專業(yè)連鎖業(yè)、物流配送業(yè)等幾大板塊的目標，爭取盡快發(fā)展十八家左右主業(yè)清晰、管理現(xiàn)代、具有較強競爭實力的大型流通企業(yè)集團。首連集團因此更是首當其沖。
怎樣實現(xiàn)既“聯(lián)”又“合”
專家分析，首連集團總經(jīng)理的人選確定后，接下來面臨的問題便是：如何使商業(yè)資本由“算術(shù)級”增長方式變?yōu)椤皫缀渭墶痹鲩L方式，從而縮短集團做強做大的時間。
其實，早在首連集團之前，北京商業(yè)企業(yè)早已走上了聯(lián)合重組之路———北京翠微集團收編了頗具規(guī)模的當代商城；北京王府井百貨集團股份有限公司與北京東安集團攜手，成立了北京王府井東安集團有限責(zé)任公司；北京燕莎集團有限公司和北京飲食服務(wù)集團有限公司聯(lián)合，重組了北京新燕莎控股集團有限公司；北京超市發(fā)與天客隆去年攜手強強聯(lián)合……但是，不容回避的客觀現(xiàn)實是，這些集團組建后各有成敗，一些集團至今無法回避“聯(lián)而不合”的尷尬。
有專家認為，聯(lián)合要建立在平等自愿、互惠互利的原則上，就像婚姻一樣，強扭的瓜不甜。但是，外資零售業(yè)虎視眈眈，國內(nèi)市場競爭激烈，已經(jīng)不允許企業(yè)由相識到相戀再考慮步入婚姻。政府此時便不可避免地充當了紅娘的角色。婚姻締結(jié)后，紅娘的角色遲早要退出舞臺，家庭幸福仍需要自己創(chuàng)造。
走市場化道路，無疑是“婚姻美滿”的前提。更有專家指出，深層次的資源組合是雙方的優(yōu)勢互補、資源互補，最終達到降低成本的目的，這才是聯(lián)合的核心意義。此外，組建“家庭”需要磨合，各企業(yè)原有的企業(yè)文化、內(nèi)部管理方式和經(jīng)營理念能否達成一致，員工能否順利實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)換，都是影響未來“家庭幸福”的重要因素。(廖雁)
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