對比優秀的公司，聯想缺一根筋，聯想缺一種精神，聯想更缺一種現代公司的文化。中國公司都需要一個遠見和夢想，需要一種根深蒂固的英雄主義精神和意志，需要一種根深蒂固的精專。只有這樣，公司才能有卓爾不凡的建樹！

　　- 文/王育琨

E歌時代來臨了！ 第39屆世界廣告大會 2004環球小姐總決賽 新浪招商引資征代理商

　　職業經理人wangyukun@263.net

　　一切都沒有征兆。

　　2月初的亞布力中國企業家峰會上，聯想高層一邊享受著高山滑雪的樂趣，一邊沉浸在晚會歡娛的海洋里。特別是在7號閉幕會上，楊元慶“中國企業成長新動力”的主旨演講，除了享受著會場上的熱烈掌聲，還把一種輕松與豪情傳遞給了遠在北京的聯想員工。聯想員工做夢也沒想到，一個月后，卻要以承受一場規模浩大裁員的方式，來具體展示“聯想的新動力”。許多忠誠的聯想員工，沒想到被邀入談話室的同時，身上所有與聯想有關的IC卡已經作廢，而且必須“在2小時之內離開”聯想！一個員工發出“聯想不是家”的哀嘆，提出一個很尖銳的問題：“領導者戰略上犯的錯，卻要員工承擔。”聯想高層保持著沉默，任由媒體評說。

　　問題出在哪里？

　　柳傳志終于在4月中旬站到了前臺，他在接受中國青年報記者采訪時承認，“聯想確實有一些戰略上的失誤由員工承擔。企業要誠懇地對員工說對不起。”“裁員的責任確實歸結于領導”。但是話鋒一轉，則說出另一番道理：做企業不可能不裁員，必須有淘汰才能保證企業正常發展。柳傳志說，“聯想作為一個年營業額30億美元的中國企業，屬于國際上的中型企業，必須堅定地向國際大型企業的目標前進。盡管在2001年至2003年，楊元慶領導的聯想在向預定目標邁進時受到挫折，但董事會認為，在業務多元化和加大科技投入方面都進行了突破性的嘗試，對制訂新的3年目標提供了有益的經驗教訓，而付出的代價并不大。”

　　這樣，一個事關幾千人人生選擇的問題，被一句輕描淡寫的“代價并不大”就蓋過去了。一個3年規劃，開辟了一系列新的戰略領域，在第一年、第二年都會有一些情勢顯現，是不是對路，是不是繼續往前走，可是聯想管理團隊偏偏要等到3年期結束以后，才來蓋棺定論，裁掉一大批茫然的員工。為什么聯想公司不能早一點發現偏離了目標而早一點糾正呢？這是偶然現象，還是一種必然？有朋友給我講述了另一個故事來解惑。

　　幾年前的一天，神州數碼的高層，有點揚揚自得。對一個管理實戰專家，里里外外介紹一番，請他談一下觀感，期待著對方褒獎溢美的悅耳話語。專家一搖頭說，“神州數碼是個10億美元的小公司，這個公司不具備一個現代公司的起碼糾錯機制。手機業務虧損1000萬元時沒有人在意，虧損5000萬元、1億元時還沒有人在意，直到虧損1.4億元時，各個方面都熬不下去了，才有人叫停。這很不正常。”專家的話，讓人不舒服，卻沒有人當回事。結果，同樣的故事又不斷在聯想系重新上演，大規模裁員是一個最新版本。

　　公司犯錯誤是正常的。但犯了錯誤不能及時修正，同樣的錯誤一犯再犯，則是不正常的。看來，缺乏糾錯機制不是孤立的，這是聯想系的系統偏差。

　　巨大的諷刺：核心競爭力是管理的公司竟然沒有管理

　　聯想對外界一直宣傳其核心競爭力是管理！難道最講管理的聯想，真的就最沒有管理？最講戰略的聯想，難道就最沒有戰略？

　　到處可見聯想經驗的報道。很難把哪一種概括說成是聯想的經驗。我們只能循著柳傳志的思路走。柳傳志善于將高深的管理理論通俗化、形象化，我們已經領略了“龜兔賽跑”論、“沼澤地”論等。在哈佛商學院的講壇上他闡述了企業管理的“房屋論”。他說，企業的管理好比一幢房屋：屋頂部分是運營層面管理，包括研發策略、銷售策略、生產方式等；墻壁部分包括物流、資金流和信息流的管理；而房屋基石部分是企業機制和企業文化。后來因為“房屋論”沒有很好概括無形的服務業，不再被提起。

　　中央電視臺經濟半小時欄目于2002年作了一個大型序列節目，對企業核心競爭力進行了全方位探討。作為系列節目的總結，他們把柳傳志與一直對聯想特別推崇有嘉的張維迎請到了一起，讓他們談聯想的核心競爭力是什么。他們的對話，包含了許多信息，值得注意：

　　柳傳志：“我們認為聯想的核心競爭力是有一個非常好的管理基礎。我們把這個管理理念定成我們的管理三要素‘怎么去建班子，定戰略，帶隊伍’。”

　　記者：“這個核心競爭力是能夠保證你不管在任何情況下，在任何變化下，都能夠把握這個機會。”

　　柳傳志：“對。”

　　記者：“核心競爭力對于一個企業來講，它是與生俱來的呢，還是在發展當中逐漸地培養起來的？”

　　張維迎：“我想核心競爭力有些企業是一開始的，好比蓋茨他就可能一開始就具有一個很好的市場。”

　　記者：“一個人也可以成為一種核心競爭力。”

　　張維迎：“對，是的，如果這個人能夠變成‘企業’。”

　　柳傳志：“我可談不上。”

　　張維迎：“跟中國其他企業相比,柳總的這種個人的人力資源，在聯想的成功中起非常關鍵性的作用。”

　　柳傳志：“重在人。比如說我覺得自己就是在管聯想的時候把自己放在一個主人的位置上，把聯想當作命來看。跟著后面我們有楊元慶、郭為這些人，他們又是把聯想當成命來看，而且他們在下邊又產生這批人出來，所以這套東西本身就是我們的核心競爭力。”

　　“建班子、定戰略、帶隊伍”，一直是柳傳志到處訴說的聯想管理經驗。聯想的核心團隊把公司當作命來看，形成無所不能的聯想核心競爭力，聽起來頭頭是道。同樣的話重復幾遍，自己也就信以為真了。柳傳志多次在公司內外豪邁地表示：“聯想有的是經驗、資金，再花上十多年時間，就能培養出幾個小聯想來。”正是在這樣的思維引導下，聯想定下了3年達到600億元銷售收入的宏觀戰略目標。定戰略，這是柳傳志要拍板的。

　　進行一些對比，我們發現，聯想的目標并不是不可以實現的。同時期的戴爾，營業額從2001年的311億美元，上升到2003年底的414億美元；所得稅則從4.85億美元，上升到10.79億美元；純利潤從12.46億美元，上升到27億美元。美國人我們比不了，我們可以比一比臺灣的鴻海。鴻海企業集團系臺灣鴻海集團投資大陸發展而來，主要生產計算機、網絡通訊、消費電子等高科技關鍵零組件與系統產品。在中國大陸雇傭著近10萬人，近10年來營收直線成長,復合成長率更高達51%，2003年達到營業收入3600億臺幣(約合120億美元)，2004年更進入全球電子制造服務EMS(Electronic Manufacturing Service)三甲。聯想當初定下3年從200多億元到600億元人民幣的目標，不過也是年30%多的增長幅度，看來也不能算過高。

　　還有一個細節，也頗值得玩味。有媒體的記者，在對柳傳志采訪時，一再追問納稅數量。柳傳志含糊其詞，說出一個增長25%的比例。當記者進一步追問絕對量時，他則輕描淡寫地說，他作為董事長，不關心一些具體層面的數量，只關心戰略問題。

　　對外坦誠自己不懂管理的戴爾則強調通過數字來管理公司的重要性：“逐一分析事業中的所有環節，希望得到每個單位的損益表，了解了公司各個細部經濟形態，再來鎖定最佳的機會和有待改進的地方”。也就是說不止一個公司出一個損益表，而且每一個部門都要出一個損益表，供邁克爾·戴爾檢測公司的運行。而在聯想，營業額、毛利潤、稅收、純利，這些公司運營最重要的流量，卻能遠離以管理見長的公司董事長，豈非怪事？離開這些數字，還怎么把握上市公司的運行？還怎么有效地對經營團隊進行監督管理？難道聯想無管理？

　　聯想文化：刑不上大夫

　　我們還得不出聯想無管理的結論。裁員就是聯想管理在進行的一種表達。不過，被裁減的員工提出一個發人深思的問題：為什么要員工來承擔領導的錯？或者更直接一點：為什么刑不上大夫？那個可憐的聯想員工，一直被馴化成把聯想當家的人。只要忠于職守，生是聯想人，死是聯想鬼。可是卻突然要承擔領導戰略選擇錯誤的后果，要在“2個小時之內走人”，這時他才領悟到：“聯想不是家！”

　　這個可憐的員工視野有點狹隘。裁人是所有公司都要經常發生的事，公司從來就不是一個簡單做好人就能生存的場所。公司只要偏離客戶需求、偏離市場軌道，就有被開除司籍的可能，哪里還能保全每一個人的飯碗！他不知道，在他每天受著“家文化”熏陶的時候，在國外的大公司中，比如惠普，公司卻要在你干得最紅火的時候，訓練你怎么離開公司去重新開拓事業。員工不應該以公司為家，這里只是一段契約關系，這段契約關系，在一定的情況下可以結束。市場在變，每個人都要對變化有充足的準備。

　　可是這個員工的呼喊，卻無意中抓住了聯想文化的特質：刑不上大夫！聯想不乏懲罰性機制。聯想員工參加會議、上班遲到都要被罰款的。車隊的司機記憶更是突出。一次輕微的違規，在外面受了罰公司非但不給報銷，回來后還要再罰1000元。柳傳志一直以軍規嚴明而著稱。可是，對公司高層，除非觸犯了什么個人禁忌(例如倪光南、孫宏斌等之被清理門戶)，否則相安無事。

　　聯想為什么刑不上大夫？

　　柳傳志很看重聯想的“家”文化。在他后來的一系列演講中，更把先前“管理是核心競爭力”的觀點升華，強調文化是形成聯想核心競爭力的基礎。他認為，一個企業帶隊伍要做三件事，一是讓自己的戰士愛打仗，第二要會打仗，第三要做到作戰有序，而文化是貫穿在這三條里的。而我們的分析卻顯示，聯想文化與現代公司文化相去甚遠。

　　在中央電視臺經濟半小時那次著名的訪談中，記者問，柳傳志是聯想的核心競爭力嗎？張維迎斷言，當一個人可以變成一個企業時，他就是這個企業的核心競爭力了。柳傳志半推半就，接過話題來強調，我們確實是把企業當命來看。我們不知道張維迎教授憑借的是什么自創理論斷言，當一個人變成一個企業，這個人就成了企業的核心競爭力。這話聽起來非常耳熟，以至于我們想起了封建帝王的口頭禪：朕即國家。把封建王朝的思維套用到現代公司身上，怕不會有多少生命力。

　　不錯，聯想與神州數碼都是上市公司，都是現代公司的架構。我們的上市公司，基本上被控制在大股東、董事會和經營班子的手里。或者他們本身就是一伙人。這一伙人，并不真正通過公司績效獲得收益，而是只要公司在運作就有他們的收益。公司經營不善，自然有其他小股東來承擔損失。他們的經營運作能力，只由他們自己評價。自己踢球，自己當裁判。這是中國一大批商業公司的典型生存狀態：董事會同時也成了管理團隊，成了真正的內部人控制。董事會與股東的利益疏遠，與經營團隊的利益綁在一起，因此也就沒有了監督機制。這樣經營團隊就會在人性的作用下，任憑自己的錯誤由小集大，就跟下了賭場的賭徒，不會淺嘗輒止，一定要等待命運女神賜予翻盤的機會。

　　而且這個“內部人團隊”，富有中國宗法文化的烙印。在宗法文化中，一切聽從山頭老大的決斷，這個決斷又可能是聽從了某一個人的建議，也可能是一批人的建議，但是最后拍板的只能是老大一個人。而且由于這個文化特質，老板永遠正確，把老板的戰略貫徹到底，才是惟一的出路。萬一老大出現過錯，沒有人敢去指責和批評，只能寄希望于老大的自省。這次聯想公司裁人，作為CEO的楊元慶不出場解釋，而作為董事長的柳傳志跑到前臺來，耐人尋味。或許楊元慶不想對垂簾聽政的結果負責，因為當初的目標以及切入的若干戰略產業，都不是他的注意和判斷。他不過是個傳聲筒而已。

　　聯想文化的特質，并不是聯想獨有，而是中國許多公司共有的。在這樣的公司里，只能寄希望于一個開明的君主，無所不知，又不食人間煙火，始終以這個群體的利益為轉移，始終把這個群體的意志置于所有事情之上。可是，這樣的君主，并不存在。哪怕是一個人的公司，這個人也難于始終把公司的利益放在首位。他可能情緒受了影響，可能家人出了問題，可能某個屬下的報告讓他大光其火，可能某個項目的運作遇到了問題，可能看到一篇負面報道，可能發現一起背叛事件，這些事情都影響他的判斷和決斷。

　　現代公司不能把寶全部押在領導人不犯錯誤上，而是要看準人是必定要犯錯誤的，必須有一種對錯誤的修復機制。是否建立了這樣一種糾錯機制，是區分現代公司與宗法公司的重要標志。多英明的人，也不能保證不犯錯。故此，聰明的商業領袖，大都選擇退出一線經營。比爾·蓋茨之對于微軟，不能說不強大，但是他堅決退出經營團隊，而是保留技術總監的頭銜，以他對技術和產業的直覺判斷力來引導微軟。Google的兩位創始人拉里·佩奇和塞爾吉·布林，公司還沒有正式上市，則已經退出了第一責任人的位置。他們明白，CEO那個位置是要被嚴格監督的。

　　現代公司是建立在契約基礎上的一組懲罰與獎勵的關系樹。股東、董事、經理人、員工，在這一組關系樹中，依據方位不同，獲得不同的獎勵與懲罰。股東的經濟利益與公司價值成正比。公司經營不好、貶值，股東將最終承擔責任。于是，他們依據經營好壞選擇董事。董事代表股東，獨立于經營團體之外，每時每刻都在做出評估和判斷。經營班子則是一個獨立的經營管理團隊，他們為股東負責，同樣也為自己的經營成果負責。柳傳志說要對沒有達成戰略目標負責，可是最后只是說少犯點錯誤。既然要負責，就不能只在那里說少犯點錯誤，至少要對經營團隊實行減薪、減股、降職、辭退等等這樣多重手段齊頭并進。這才是一個現代公司之所為。沒有這樣的糾錯機制，就沒有真正意義上的現代公司。

　　武建東先生一針見血地指出，“中國需要一個民主政體，公司需要一種契約結構。一部文明史，也就是一部獎勵與懲罰規則演變的歷史。形式主義無濟于事。形式上的西方婚禮，并不就代表上帝與他們同在。”看來，那個構成聯想核心競爭力的聯想文化大大落伍了。

　　聯想文化學不了戴爾模式

　　電子產品有一條U型曲線。通常的解釋是，在這條曲線上價值的最低點是簡單的OEM裝配，左邊沿著生產顯示器、內存、CPU以及提供軟件等價值逐漸上升，右邊沿著本土化配件生產、市場運作、銷售渠道建立、電子商務等逐漸上升。英特爾、微軟等在左邊的價值高端，理所當然的在電子產品領域獲得了高利潤，IBM、戴爾、聯想、方正等是在右端。臺機電、鴻海、聯保等臺灣公司則處于底端。

　　先看戴爾。與聯想同年誕生的戴爾公司，理念非常簡單：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發貨，使戴爾公司能夠最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速做出回應。戴爾的“大規模采購，精細化制作，點對點的供貨模式”允許戴爾公司能以富有競爭性的價位，為客戶定制并提供具有豐富配置的強大系統。剛剛結束的2003年財年，總營業額達到414億美元。截至4月30日，其市值已經達到900億美元。一個五一長假，5月7號其市值更漲到920億美元。7天近乎長出一個聯想來！

　　邁克爾·戴爾對戴爾公司的核心競爭力比較有數。他坦誠，“我們花了很多年，做了很多功課，才真的體會到，直接模式事實上是我們在市場上的區隔特色，和顧客的直接接觸是我們與眾不同的重要特質。”這畢竟是一個由客戶制定規則的時代。

　　聯想也曾想模仿戴爾。為此專門花高價請了一個顧問公司，刺探戴爾的軍情。后來被戴爾公司獲知，毫無保留地把所有相關信息交給了顧問公司。他們相當自信：這種大規模采購、精細化制作、點對點供貨的商業模式，你聯想根本就沒有資格與能力去涉足！經過對比研究，不幸聯想也得出了相同的結論：戴爾學不了！學不了戴爾的最根本原因，還是在于帶點浮躁的聯想文化，在于從上到下缺乏一種精專精神和職業追求。一位聯想高層不無感慨地說，最后悔的是當初進入了IT業——這個變化飛速而又嚴厲考驗一個公司精專程度的行業！

　　聯想文化容納不了鴻海模式

　　臺灣的鴻海公司出于電子產品顯的底端。鴻海集團是與聯想業務最接近的中國人辦的公司。20世紀80年代初，開始切入計算機用線纜裝配領域,配合“一地設計、三區制造、全球交貨”跨國經營策略，把鴻海的全球資源整合優勢發揮得淋漓盡致，2003年營業收入突破120億美元大關，躍升全球科技百強前列。

　　鴻海爭霸全球的布局，依三大策略進行：一地設計、三地制造、以及全球交貨。公司與客戶一起搞研發設計，在亞洲、美洲、歐洲生產基地同時落地生產，又把產品直接對終端客戶供貨，實行零庫存和錢物的直接轉換。這樣以客戶為本設計的工作流程，與客戶一起面對瞬息萬變的市場，你想偷懶、想沉淀都不會有任何辦法。郭臺銘認為，許多大型高科技公司會垮掉，往往不是因為開發不出新產品,而是因為不能貨暢其流，受庫存所累。

　　元朝帝國的成吉思汗花了12年的時間，才建立了橫越歐亞的王國。鴻海為了就近接單、服務客戶，卻能在4年內，打造出橫跨亞洲、北美、拉丁美洲與歐洲的全球據點。但將他比為成吉思汗，郭臺銘自己卻不以為然，只是淡然一笑說：“今天的成就并不能保證明日的成功。成功不能帶給你下次成功的經驗，只帶給你無知與膽怯。”郭臺銘與柳傳志形成鮮明對照：柳傳志永遠是在那里敘述聯想的成功！而郭臺銘則謹記“成功不能帶給你下次成功的經驗，只帶給你無知與膽怯。”

　　現代公司并不是惟利是圖的機器，而是一個有意志有精神、有魂靈的生命體。鴻海集團就是這樣一個有著很強的精神附著物的公司。鴻海今天的競爭力，來自鴻海全球布局的制造與服務機能，經年累積的模具技術，以及和客戶合作開發新產品的技術能力。

　　郭臺銘這樣詮釋他的利潤角逐法則：“一個產業里，做第一名才可以穩定賺錢，第二名有點錢賺，第三名損益打平，第四名隨景氣沉浮，第五名往后要么等著被收購，要不就是被淘汰出局。”鴻海正是在郭臺銘“要做就做世界級”的意志引領下，卻通過深耕細作，打造出一個現代制造加服務的商業帝國。國際一流的系統大公司紛紛與之結盟。電子產品市場盡可以隨便翻云覆雨，知名品牌可以隨時替換，但是，再強的品牌，也必須與鴻海聯盟，才能馳騁全球！

　　正像郭臺銘喜歡的比喻：“阿里山上的神木之所以大，4000年前種子掉到土里時就決定了，絕不是4000年后才知道。”聯想與鴻海的區別，最后還要歸結到郭臺銘與柳傳志的理想與精神的分野。

　　對比優秀的公司，聯想缺一根筋，聯想缺一種精神，聯想更缺一種現代公司的文化。中國公司都需要一個遠見和夢想，需要一種根深蒂固的英雄主義精神和意志，需要一種根深蒂固的精專。只有這樣，公司才能有卓爾不凡的建樹！