李東生與萬明堅(jiān)的互生，使TCL走向強(qiáng)大；放萬明堅(jiān)“單飛”，李東生接近了教而不“父”的境界。

　　- 文/ 羅建法

　　在5月15日TCL集團(tuán)的股東大會(huì)上，備受關(guān)注的TCL移 動(dòng)分拆后在香港上市的議案獲

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得高票通過。TCL移 動(dòng)分拆上市的實(shí)現(xiàn)，也引起了人們對(duì)于李東生與萬明堅(jiān)之間關(guān)系的廣泛關(guān)注。

　　在某種意義上說，TCL移 動(dòng)的“獨(dú)立”，與當(dāng)年的臺(tái)灣企業(yè)教父施振榮放桀驁不馴的李錕耀單飛，有非常相似之處，施振榮將明基交給李錕耀后，標(biāo)志著泛宏基運(yùn)動(dòng)的完成，而李東生與萬明堅(jiān)，TCL集團(tuán)與TCL移 動(dòng)之間的衍變，正使TCL移 動(dòng)分拆上市，成為大陸版“泛宏基”演義。

　　TCL的“泛宏基”演義，對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)來說是一個(gè)非常重要的啟示，它將引領(lǐng)中國(guó)企業(yè)在企業(yè)治理方面的反思與變革。

　　象虎共舞：互生與互搏

　　近年來，TCL移 動(dòng)迅速崛起，成為三大國(guó)產(chǎn)手機(jī)企業(yè)之一，在TCL集團(tuán)內(nèi)部，TCL移 動(dòng)更成為支柱產(chǎn)業(yè)，利潤(rùn)幾乎達(dá)到全部利潤(rùn)的一半以上，在此過程中，其靈魂人物萬明堅(jiān)居功至偉。

　　萬明堅(jiān)身上頗具“虎”氣， 1998年，萬明堅(jiān)在TCL內(nèi)部尚未顯達(dá)。他認(rèn)定做手機(jī)有前景，便多次主動(dòng)游說李東生。當(dāng)時(shí)的TCL通訊公司正處于低谷，李東生尚在猶豫，后來吳邦國(guó)到廣東省視察也建議TCL進(jìn)軍移 動(dòng)電話。李東生也下定了決心。經(jīng)過此次事件，萬明堅(jiān)的超人眼光和“虎膽”頗得李東生的青睞。而這種虎膽”也使萬明堅(jiān)敢闖敢拼，多有創(chuàng)新和突破。

　　萬明堅(jiān)的 “虎氣“頗為李東生倚重，值得一提的是，當(dāng)TCL準(zhǔn)備與湯姆遜合資時(shí)，集團(tuán)高層普遍反對(duì)，認(rèn)為以蛇吞象風(fēng)險(xiǎn)太大，李東生那段時(shí)間承受著非常大的心理壓力，獨(dú)有萬明堅(jiān)力排眾議，堅(jiān)決支持李東生，令李東生對(duì)萬明堅(jiān)更信任。

　　萬明堅(jiān)的 “虎”氣，有時(shí)候也表現(xiàn)為一種強(qiáng)硬和張狂的風(fēng)格。萬明堅(jiān)曾說，“搞管理難免和人發(fā)生沖突，中國(guó)的很多管理者遇到障礙就開始妥協(xié)，但是我不妥協(xié)。”強(qiáng)硬而桀驁不馴的個(gè)性，使其在人情世故方面不夠練達(dá)，并為此曾飽受非議。

　　李東生的性格，則更接近于大象。不事張揚(yáng)，溫厚平和，練達(dá)世事，同時(shí)蘊(yùn)涵著王者的器局。這種氣質(zhì)，使李東生對(duì)人非常寬容。萬明堅(jiān)剛開始做手機(jī)時(shí)，TCL手機(jī)投入1000萬美元，第一年就賠了2000多萬元人民幣。集團(tuán)內(nèi)部很多人對(duì)萬明堅(jiān)更是大有微詞，但是李東生并沒有讓萬明堅(jiān)下臺(tái)，而是鼓勵(lì)他繼續(xù)努力。李東生的溫和的性格，也正好彌補(bǔ)了他在人情世故方面的缺陷。

　　在TCL內(nèi)部，李東生與萬明堅(jiān)表現(xiàn)出了一種有趣的互生。萬明堅(jiān)的崛起，很大程度上得益于李東生的寬容，萬明堅(jiān)也曾經(jīng)承認(rèn)，以自己的個(gè)性，只有在TCL才能干成一些事情，到其他地方去都不行；而萬明堅(jiān)的才干和膽識(shí)，對(duì)李東生也多有襄助。在這個(gè)互生的過程中，TCL逐步成長(zhǎng)。2001年底，TCL手機(jī)收入由數(shù)千萬飆升到30億。后來幾年，平均增長(zhǎng)幅度達(dá)300%，成為國(guó)產(chǎn)手機(jī)第一名，僅次于摩托羅拉和諾基亞。而當(dāng)時(shí)，包括TCL在內(nèi)的家電企業(yè)利潤(rùn)普遍下降，TCL在IT行業(yè)的投資更是巨虧，這種情況下，TCL移 動(dòng)的意外崛起更顯重要，TCL由此成功地完成了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。當(dāng)別的家電深受困惑時(shí)，TCL風(fēng)生水起，實(shí)力和名望與日俱增。

　　一位忠厚長(zhǎng)者操控全局，一位闖將開疆拓土，虎嘯山林。TCL得以在“象”與“虎”的互生中成長(zhǎng)為與海爾，聯(lián)想比肩的企業(yè)巨人。

　　萬明堅(jiān)的虎氣中，有一股好斗的氣質(zhì)，認(rèn)為他個(gè)人和TCL移 動(dòng)的未來都決定于“斗爭(zhēng)”與“勝利”之中。性格的不同以及企業(yè)發(fā)展所造成的變化，這也使李東生與萬明堅(jiān)的互生過程中，伴隨著“象”與“虎”之間微妙的相搏。

　　手機(jī)業(yè)務(wù)的顯著成就，使萬明堅(jiān)在TCL內(nèi)部贏得了極高的聲望。影響力直逼李東生。2002年12月10日，萬明堅(jiān)擔(dān)任TCL通訊董事長(zhǎng)，李東生改任副董事長(zhǎng)，形成了在TCL內(nèi)部奇特的互為上下級(jí)的現(xiàn)象；在李東生的主導(dǎo)下，TCL一直致力于實(shí)現(xiàn)在國(guó)內(nèi)A股整體上市，但是，萬明堅(jiān)多次在各種場(chǎng)合表示要在香港或新加坡單獨(dú)上市。

　　作為TCL集團(tuán)的掌門人，李東生更多地從集團(tuán)的角度考慮問題，有時(shí)候難免與萬明堅(jiān)的意愿相背。2003年9月，TCL集團(tuán)以吸收合并方式合并TCL通訊，暫停了萬明堅(jiān)的獨(dú)立上市計(jì)劃。

　　李東生與萬明堅(jiān)之間的衍變，與施振榮和李錕耀之間非常相似。李錕耀性情剛烈，曾經(jīng)因?yàn)榭床粦T施振榮大量使用空降兵出走過一次。李錕耀豪賭液晶，在當(dāng)時(shí)也是慘淡經(jīng)營(yíng)，但同時(shí)，李錕耀也是最有才干的一個(gè)，在20世紀(jì)90年代宏主體業(yè)務(wù)大幅滑坡的時(shí)候，明基卻一枝獨(dú)秀，發(fā)展非常迅猛。為此，施振榮對(duì)李錕耀的種種“不聽話”非常寬容，雖然明基在自創(chuàng)品牌上曾遭施振榮否決。但是，經(jīng)歷種種風(fēng)波后，在2002年，施振榮終于放李錕耀單飛，徹底退出明基。以長(zhǎng)者的博大胸襟，幫助有鴻鵠之志的李錕耀一遂前愿。

　　此次TCL通訊分拆上市的最終實(shí)現(xiàn)，標(biāo)志著李東生夢(mèng)想多年的“阿波羅”計(jì)劃完成，而萬明堅(jiān)的夢(mèng)想也基本實(shí)現(xiàn)，在李東生和萬明堅(jiān)之間，形成了某種均衡；同時(shí)，也體現(xiàn)了李東生對(duì)萬明堅(jiān)的“蓋棺論定”和最終寬容。給了萬明堅(jiān)一個(gè)更大的空間。

　　所不同的是，宏基系分拆時(shí)，宏基只持有三成的股份，控制能力相對(duì)較弱，而TCL集團(tuán)在TCL通訊直接和間接持有的股份達(dá)到了54%，有絕對(duì)的控制能力，萬明堅(jiān)放單之后，其飛翔的自由度，將決定于TCL集團(tuán)最終在TCL通訊所持的股份，李東生與萬明堅(jiān)之間的互生與互搏，還將繼續(xù)演義。

　　TCL移 動(dòng)，“泛宏基”演義的開始？

　　TCL集團(tuán)剛剛實(shí)現(xiàn)整體上市，立即又將TCL移 動(dòng)分拆上市，引起很多人不解，而在此背后，實(shí)則是隱含著很大的玄機(jī)。

　　在某種意義上說，TCL集團(tuán)的整體上市與TCL移 動(dòng)分拆上市是其整體戰(zhàn)略的兩個(gè)層面，經(jīng)過7年馬拉松式的艱苦努力，TCL的“阿波羅計(jì)劃”夢(mèng)想成真，完成了化蛹為蝶的歷程，為實(shí)現(xiàn)TCL民營(yíng)化，徹底解決產(chǎn)權(quán)問題，建立合理的治理結(jié)構(gòu)鋪平道路。而不僅僅是傳言中“削藩”以保證李東生個(gè)人權(quán)威那么簡(jiǎn)單，以萬明堅(jiān)桀驁不遜的性格，最終放棄獨(dú)立上市而等到整體上市后再分拆，除了李東生恩威的感召和震懾，更重要的是他對(duì)于整體上市方案的基本認(rèn)同。

　　TCL集團(tuán)化蛹為蝶后，內(nèi)部的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)已經(jīng)完成了一個(gè)飛躍，TCL集團(tuán)作為全新的民營(yíng)企業(yè)，將開始期待已久的“飛天之舞”。TCL移 動(dòng)不過是TCL集團(tuán)的先飛者而已。

　　TCL移 動(dòng)分拆，標(biāo)志著TCL集團(tuán)更大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)整合和戰(zhàn)略調(diào)整的開始。早在此前，TCL即成功地以合資形式并購(gòu)法國(guó)彩電巨頭湯姆遜，完成了彩電業(yè)務(wù)的整合，在白色家電領(lǐng)域，TCL也進(jìn)行了一系列并購(gòu)；在移 動(dòng)通訊方面，TCL移 動(dòng)與世界級(jí)的通訊設(shè)備公司阿爾卡特的合資并購(gòu)也已經(jīng)塵埃落定。未來幾年，其余業(yè)務(wù)模塊均有可能復(fù)制“產(chǎn)業(yè)合并+資產(chǎn)上市”的模式。在內(nèi)部架構(gòu)上，TCL集團(tuán)也進(jìn)行了重大調(diào)整，前不久成立了TCL數(shù)碼電子事業(yè)本部，同時(shí)整合電子器件等業(yè)務(wù)，成為部品事業(yè)本部，再加上原有的家電事業(yè)本部等，TCL集團(tuán)的六大業(yè)務(wù)版塊已經(jīng)清晰地劃分。

　　TCL移 動(dòng)分拆上市和萬明堅(jiān)的單飛，不過是TCL集團(tuán)“泛宏基”演義的開始，今年2月，TCL集團(tuán)公布了一個(gè)雄心勃勃的“龍虎計(jì)劃”，TCL將在2005年實(shí)現(xiàn)銷售收入700億元，2010年達(dá)到1500億元，跨入極具競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際巨頭的行列。作為這個(gè)計(jì)劃中的“龍”，TCL移 動(dòng)被賦予了走向世界的厚望，其產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)則是雄踞國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的“虎”。隨著TCL集團(tuán)的發(fā)展，各個(gè)業(yè)務(wù)版塊在發(fā)展過程中的“獨(dú)立”傾向?qū)⒃絹碓郊ち遥瑯O有可能像TCL移 動(dòng)一樣分拆上市，并最終形成類似泛宏系緯創(chuàng)、明基、宏基三足鼎立的局面。呈現(xiàn)出龍騰虎躍的宏闊氣象。

　　同時(shí)，對(duì)于個(gè)人來說，飛翔者將不止是萬明堅(jiān)一個(gè)人，2004年3月，TCL新團(tuán)隊(duì)在整體上市前全體出現(xiàn)，被稱是“第二代接班人集體亮像”，在這個(gè)新團(tuán)隊(duì)中，新任副總裁兼TCL國(guó)際執(zhí)行總經(jīng)理嚴(yán)勇，TCL—湯姆遜合資公司總經(jīng)理胡秋生，數(shù)碼電子事業(yè)本部總裁楊偉強(qiáng)，部品事業(yè)本部總裁趙忠堯等人，在TCL集團(tuán)未來發(fā)展中，都將成為諸侯級(jí)的人物，各業(yè)務(wù)模塊繼續(xù)分拆的可能，可能導(dǎo)致像泛宏基系林憲銘、王振堂、李錕耀幾架馬車并行格局的出現(xiàn)。

　　從“大道無術(shù)”到教而不“父”

　　TCL移 動(dòng)的分拆上市和萬明堅(jiān)“單飛”，不僅對(duì)于李東生和TCL集團(tuán)具有非比尋常的意義，在整個(gè)企業(yè)界，亦標(biāo)志著大陸企業(yè)治理的本質(zhì)性飛躍。

　　李東生十分推崇“大道無術(shù)”的理念。而其核心，就是用共同的目標(biāo)和愿景，來凝聚大家一起努力，而不過分運(yùn)用權(quán)術(shù)。李東生“道”的另一含義，在于其為別人提供的舞臺(tái)及容量。提供比自己的舞臺(tái)更大的空間，容納比自己更強(qiáng)的人的企業(yè)家，在國(guó)內(nèi)非常罕見。而這兩點(diǎn)，恰恰是決定一個(gè)企業(yè)家道化程度的核心因素。

　　施振榮之所以能夠成為華人企業(yè)家的標(biāo)桿性人物，很重要的一點(diǎn)是他能夠容忍比自己強(qiáng)的人，能夠?yàn)閺?qiáng)者提供更大的舞臺(tái)。施振榮曾公開評(píng)價(jià)自己尋找和掌握機(jī)會(huì)的能力較強(qiáng)，但是將組織效益發(fā)揮到最高的能力，則遠(yuǎn)不如李錕耀。曾經(jīng)有人問到，老母雞生的小雞超越老母雞時(shí)，該作何感想，施振榮反問道：“一代比一代更強(qiáng)，難道不是好事嗎？”而正是這種容強(qiáng)的胸襟，使其將強(qiáng)人化為內(nèi)部的王者而不是外部的敵人，泛宏基系成長(zhǎng)為華人世界最大的IT企業(yè)集群。

　　施振榮幫李錕耀實(shí)現(xiàn)了其做世界品牌的愿望，并且使明基走得更遠(yuǎn)，萬明堅(jiān)的抱負(fù)，是做中國(guó)手機(jī)產(chǎn)業(yè)的王者，并要比肩于世界巨頭。李東生最終放萬明堅(jiān)單飛，也給了他這個(gè)廣闊的舞臺(tái)。放眼整個(gè)TCL集團(tuán)，在李東生的“大道”之下，不僅僅容納了萬明堅(jiān)的桀驁不馴，還容納了楊偉強(qiáng)的電腦之?dāng)。瑖?yán)勇的經(jīng)驗(yàn)之缺，甚至是匆匆過客的吳士宏也獲得了相當(dāng)?shù)男湃魏臀枧_(tái)。

　　TCL的發(fā)展也使李東生確立了近似于教父的地位。得以比肩甚至超過張瑞敏、柳傳志等人。所謂教父，包含著兩重意義，一是對(duì)于企業(yè)的精神激勵(lì)和指導(dǎo)，一是父親般的權(quán)威和地位。作為大陸和臺(tái)灣頂級(jí)的企業(yè)家，李東生與施振榮之間的區(qū)別，在于企業(yè)教父與教而不“父”。

　　隨著施振榮先后出讓緯創(chuàng)、明基的董事長(zhǎng)，泛宏基任何一個(gè)公司都有父子關(guān)系，在廣泛的社會(huì)領(lǐng)域，威權(quán)領(lǐng)袖普遍衰落，新型領(lǐng)袖必須是教練。給予企業(yè)成員支持與激勵(lì)。施振榮出讓董事長(zhǎng)，使他保留了激勵(lì)與支持的“教”的功能，而去掉了“父”的地位和權(quán)威。達(dá)到了“教”而不“父”的境界。

　　在宏觀的社會(huì)層面，一元主義和絕對(duì)權(quán)力的衰落，多元主義和分權(quán)模式的勃興，已經(jīng)成為趨勢(shì)，在一切組織中，成員之間最有效的溝通與協(xié)作是多向和無界限的。這種趨勢(shì)決定了現(xiàn)代企業(yè)必須由若干靈捷的小團(tuán)隊(duì)組成。施振榮從一開始便力求打破企業(yè)層級(jí)分明的管理模式，采用分散架構(gòu)和管理分權(quán)制，進(jìn)行充分授權(quán)，雖然暫時(shí)出現(xiàn)了一種獨(dú)特的群龍無首的局面，但是其分權(quán)模式與整個(gè)社會(huì)領(lǐng)域的組織模式發(fā)展趨勢(shì)暗合，泛宏基系則開始王中生王，龍行天下。

　　教父與教而不“父”，不僅是一種制度上的差別，更是一種對(duì)于人性的洞察能力和順應(yīng)能力的差別。很多國(guó)內(nèi)企業(yè)家，甚至是一些已經(jīng)走向國(guó)際化的企業(yè)家，都希望既“教”且“父”，混合了英雄與獨(dú)夫的雙重基因。

　　在某種意義上說，李東生容許萬明堅(jiān)的獨(dú)立，表現(xiàn)出的不僅是在企業(yè)治理上的質(zhì)的飛躍，更是一種對(duì)于人性的超越而非馴從。而對(duì)于所有國(guó)內(nèi)企業(yè)來說，只有完成人性的超越和企業(yè)制度的雙重轉(zhuǎn)變，才能真正走向強(qiáng)大。