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　　如今美國(guó)大公司CEO的在位時(shí)間越來(lái)越短。像這樣走馬燈式地?fù)Q人，已不光是離去的CEO的失敗，更是選擇了他們的公司董事會(huì)和前任CEO的窘迫。公司在選擇CEO上的成功或失敗將會(huì)繼續(xù)成為媒體的大標(biāo)題，因?yàn)槊绹?guó)正進(jìn)入又一波頂尖CEO的退休浪潮。那么，CEO選擇的正確與否果真那么重要嗎？在Ivester(可口可樂(lè)的前任CEO)的任期內(nèi)，可口可樂(lè)的市值縮水144億美元。設(shè)想當(dāng)初通用電氣沒(méi)有選擇Jack Welch，而是選擇了Tom Vanderslice來(lái)做CEO，結(jié)果恐怕要比市值下降還要嚴(yán)重得多。持續(xù)選錯(cuò)兩個(gè)或更多的CEO可以毀了一家公司。還記得西屋電器嗎？在70年代初，它與通用電氣是在同一個(gè)水平上的公司，是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。從那以后，公司接連選錯(cuò)了5個(gè)CEO，這個(gè)曾經(jīng)是美國(guó)最大的公司之一的西屋電器已風(fēng)光不再。不可回避的事實(shí)是：這些對(duì)某一個(gè)人的選擇極大地影響了整個(gè)企業(yè)，積聚起來(lái)，將影響整個(gè)國(guó)家的昌盛。

　　這么多CEO的相繼退場(chǎng)確實(shí)暗示著：許多事情都與以前不一樣了。最重要的是，電子商務(wù)徹底改革了商業(yè)的環(huán)境和CEO的職位。這個(gè)新世界要求公司不要過(guò)多地局限于本產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部，要重新對(duì)自己進(jìn)行定位，采用跨產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造價(jià)值鏈的新方法。例如，零售商可能不得不把媒體、互聯(lián)網(wǎng)、娛樂(lè)及快遞拉在一起，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。創(chuàng)造這些全新價(jià)值鏈所需的技巧是大多數(shù)CEO候選人過(guò)去沒(méi)有培訓(xùn)過(guò)的——如果選錯(cuò)了，錯(cuò)誤的呈現(xiàn)比以前要快得多。在這個(gè)基于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的毫微秒世界中，顧客其實(shí)什么事情都能實(shí)時(shí)地知道；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在沒(méi)有任何前兆時(shí)不知從哪里冒了出來(lái)，次等的最佳CEO人選無(wú)處藏身。

　　再者，原先存在的結(jié)構(gòu)上的保護(hù)，如專利、貿(mào)易壁壘、高進(jìn)入成本、占優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)份額等一度可以阻礙其它公司的東西，正在基于信息技術(shù)的全球經(jīng)濟(jì)中消失。每個(gè)產(chǎn)業(yè)快速進(jìn)行全球整頓，創(chuàng)造了前所未見(jiàn)的公司規(guī)模。不結(jié)成聯(lián)盟進(jìn)行運(yùn)作變得幾乎是不可能的。而這些聯(lián)盟有許多都包括了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的同盟網(wǎng)。金融市場(chǎng)也比以前更動(dòng)蕩。人才尤其是管理人才之爭(zhēng)要比我們活到現(xiàn)在所能記起的任何時(shí)候都更為激烈。

　　來(lái)自各種機(jī)構(gòu)的壓力——環(huán)保主義者、國(guó)外的制定法規(guī)的人、機(jī)構(gòu)投資人——會(huì)對(duì)一個(gè)繼任CEO的候選人的未經(jīng)考驗(yàn)的力量提出要求。只要對(duì)任何一個(gè)上述復(fù)雜問(wèn)題處理出錯(cuò)，都可能搞垮一個(gè)CEO。

　　在這樣快速變化的環(huán)境中，許多公司沒(méi)能處理好CEO的繼任問(wèn)題是不足為奇的。但是他們可以從干得好的公司那里學(xué)到很多。這些公司的最佳實(shí)踐可分為8個(gè)主要方面：

　　1.董事會(huì)的董事要親自介入，最好任命一個(gè)不多于5名董事組成的委員會(huì)，它的職責(zé)是對(duì)公司的最高管理層及其領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)展進(jìn)行評(píng)估。

　　2.要為CEO接班人指定詳細(xì)的準(zhǔn)則。不是那些每個(gè)董事會(huì)都會(huì)要求的基本的東西，而是在今后的5到10年間公司最為需要的品質(zhì)。

　　3.董事會(huì)應(yīng)要求提交的候選人名單中不只是內(nèi)部人選，而且包括外面的人。

　　4.董事們關(guān)于接班人的決定要建立在實(shí)際的人際接觸上，要有真正的洞察力，而不只依靠紙面報(bào)告。有時(shí)候甚至在最高職位還沒(méi)有空缺之前就提前數(shù)年和可能的接班人進(jìn)行個(gè)人會(huì)面。

　　5.在考慮外面的候選人時(shí)，董事們不可過(guò)于依賴獵頭公司。

　　6.不要排除任何可能的候選人。到接班的前幾個(gè)月再做出最后的決定。

　　7.讓精明的人力資源人員介入，他們可以幫助進(jìn)行深入而又真實(shí)的評(píng)估。

　　8.把對(duì)選擇CEO接班人的計(jì)劃制訂變成一個(gè)恒久持續(xù)的過(guò)程。

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