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http://whmsebhyy.com 2000年06月15日 12:01 華聲報
華聲報訊：空調的價格戰戰火還未消散，微波爐行業的"大哥大"--市場占有率高達61.7%的格蘭仕又重拳出擊，將其最暢銷的750瓦"五朵金花"系列微波爐價格下調40%。 據中國經營報報道，對于格蘭仕而言，價格戰只不過是一種表現形式，格蘭仕選擇的是總成本領先戰略，這也是格蘭仕進入微波爐行業以來始終堅持的。多年來，在眾多企業競相借助電視廣告爭奪"眼球注意力"的時候，格蘭仕卻極少露臉，以確�？偝杀绢I先的優勢。 格蘭仕的價格戰的確打得比一般企業出色，其顯著特點就是消滅散兵游勇的目標十分明確。規模每上一個臺階，價格就大幅下調。當自己的規模達到125萬臺時，就把出廠價定在規模為80萬臺的企業的成本價以下；當規模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調到規模為200萬臺的企業的成本線以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規模低于這個限度的企業，多生產一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯著的品質技術差異，在某一較細小的市場獲得微薄利潤，才能抵擋這種價格沖擊。結果是一大批規模小且技術無明顯差異的企業陷入了虧本的泥潭，從而在家電業創造了市場占有率達到61.7%的壯舉�？胺Q把微觀經濟學、管理會計中的量本利分析與營銷學結合的典范，難怪連海爾的張瑞敏都直呼"預想不到"。 格蘭仕降價的特點之二是狠，價格不低則已，要低就要比別人低30%以上。這種幅度足以擊垮消費者對其他任何品牌的忠誠度。格蘭仕的絕對低價不僅令消費者趨之若鶩，對競爭對手也構成了強大的震懾。 格蘭仕發動的價格戰于國于民都十分有利。于國，格蘭仕把微波爐行業的利潤降到很低點，提高了行業進入的門檻，使許多想進入微波爐行業的資本失去興趣，不戰而屈人之兵，所以微波爐行業未出現過彩電、冰箱那樣的巨額重復投資，避免了社會資源的浪費。于民，格蘭仕使微波爐平均零售價由近3000元降到600多元，最便宜的僅300多元。國內市場容量從1993年的20多萬臺上升到1998年的350多萬臺，微波爐以幾何級遞增速度進入千家萬戶，大大提高了生活質量。 很多人擔憂格蘭仕的積累得不到保證會使技術投入偏少，企業缺乏發展后勁。價格降得這么低，盡管別的企業很難贏利，但規模絕對領先的格蘭仕在1997、1998年的銷售利潤率分別為11%、9%，在家電行業這一利潤率不算低了。1999年，格蘭仕主動將利潤率調低到6%，一方面讓利于消費者，另一方面再次提高行業壁壘。2000年，格蘭仕保證每臺微波爐含有20元的技術投入，加起來就有1億多元的凈投入。國內第二位的品牌銷量還不到50萬臺，如果這1億多元分攤到這個企業，每臺就會高達200多元，這從一個側面反映了格蘭仕價格低而品質技術仍然優秀的奧秘和合理性。 格蘭仕的技術是很不錯的，專有與專利技術23項，有全國唯一的微波爐技術開發中心，在美國也有研究中心。經國家質量監督部門多次抽檢，格蘭仕次次合格；中國消費者協會楊豎昆秘書長也表示，格蘭仕微波爐的投訴率極低。從格蘭仕的機制和發展目標來看，格蘭仕也不會做出殺雞取卵之舉其競爭優勢也是有保障的。 在一些人眼里，價格戰與成本領先戰略與差異化相比是低層次的。其實戰略本身無所謂優劣，關鍵要看企業在什么時候適合走哪一種戰略路線和對這一戰略能否持之以恒的堅持。
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