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　　當前，洗發水市場上各種品牌的競爭，幾乎在每一個角落激烈地進行著，而洋品牌更是 有橫掃一切的氣勢。國 產品牌是俯首稱臣，還是奮起抗爭?夸克公司在其多年從事洗發水市場研究的基礎上，對整個市場狀況及該領域的霸主——寶 潔公司的新產品開發等市場問題進行 了深入的研究。

　　占有率：寶潔占據半壁江山

　　根據北京權威調查機構公布的“1998年全國主要城市消費品調查”結果寶潔公司在中 國市場上占據了洗發 護發用品市場50％的份額，其中“飄柔”以25．43％的份額高居榜首， “海飛絲”和“潘婷”分別以15．11％和 18．55％的市場占有率緊隨其后，而且三大品牌 也逐漸向中國三四線城市滲透。

　　夸克公司1999年9月在江蘇常州這樣一個二級市場也做了一項洗發水市場的調查，結 果顯示寶潔的品牌也 已占據了市場的半壁江山。從圖一可見，寶潔的飄柔、海飛絲、潘婷、 沙宣幾乎占領近70％的市場份額，而在剩余約30 ％的市場份額中，聯合利華（力士、夏士 蓮）、日本花王（詩芬等）等跨國企業品牌又占去了約25％，總共約有5％的市 場份額留給 了國有品牌。而研究表明，能獲得全國3％市場份額的國有企業品牌寥寥無幾。

　　透視寶潔成功訣竅

　　雖然洗發水市場上在經歷了寶潔的多年壟斷后，在1995年洗發產品洋角色一統天下時， 來自重慶的奧妮令 人們看到了國產品牌的力量，但火爆的場面熱鬧了不久，又恢復到原來的 市場格局。

　　1998年，洗發水市場的競爭更加激烈，美國伊卡璐憑借其嶄新的“草本精華”的產品 概念首先殺入戰場， 之后聯合利華也以“黑芝麻”等產品概念再次投入市場的爭奪，但此時 的寶潔憑著海飛絲、飄柔、潘婷三個主要品牌營業額 ，已經成為該企業在中國最賺錢的產品， 年營業額高達70億元，繼續保持50％以上的市場份額。寶潔在中國市場無疑贏 得了巨額利 潤。

　　寶潔的成功原因何在獨特的優質產品概念

　　寶潔在全世界擁有的專業技術人員超過100名，每年都花費其銷售額的8％—10％（約 5億—7億元）的 費用進行專門的產品研究。因為洗發水是一種科技含量高的產品，評價指 標十分繁多，人們可以從香味、對頭發的保護、柔 順等十幾個方面進行評估，所以只有不斷 開發產品功能、提高產品科技含量，才能占領市場。

　　寶潔認為，優質產品概念不等同于國家、行業的標準，也不等同于省優、部優。為了開 發一個優質產品概念， 寶潔每年花費銷售額的1％—3％（以海飛絲年銷售額20億元來算， 每年該項研究費用達2000萬—6000萬元）進 行各方面的市場研究，用寶潔的話說，優質產 品必須是消費者合用的產品（FITTOUSE），這須考慮到：在產品核心 功能和外圍功能上能充 分滿足目標消費者的需求。

　　用數字說話

　　如果你向寶潔人了解他所負責的工作情況，他會用很多相關數據來表述。市場經濟現象 千變萬化，而數據是最 理性的，通過它人們可以敏銳地覺察市場變化。1994年寶潔“汰漬” 推出“跳舞的女孩”廣告，因為該片風格與寶潔一 貫風格不同，受到部分人的強烈反對，但 在做了廣告測試之后（注：寶潔的廣告測試有一個量化系統，如果測試數值在標準 之上，證 明該廣告對銷售有較好的促進作用，可以投放），其數據遠遠高過標準值。在數字面前，公 司決定投放廣告。最 終，“跳舞的女孩”廣告為“汰漬”品牌深入人心，促進其銷售，成為 洗衣粉全國第一品牌起了關鍵性作用。

　　系統決策管理

　　在寶潔，一項決策的形成需要通過集體研究討論才能完成。他們認為每一個人所認識的 都只是事物的一部分， 代表的是一個方向，只有匯集集體的認識和智慧才能避免出現片面。

　　認真執著的工作態度

　　寶潔人在工作中認真執著。他們會執著于包裝的選擇（材料、樣式、字體等）、產品的 香味、產品是否令消費 者有不良反應等等。任何可以或可能做得更好的地方，寶潔人都不會 放過。

　　國產品牌：還有機會嗎

　　中國洗發水市場的份額已經被寶潔等合資企業瓜分得所剩無幾，還有多少空間可以留給 國有品牌？國有品牌又 怎樣進入市場，分得一杯羹？

　　夸克的研究人員分析市場，認為國有品牌有以下機會。

　　洗發水市場空間仍寬廣

　　空間一：“物有所值”產品空間大

　　消費者最需要的是價廉物美、物有所值的產品。目前合資企業產品價格普遍偏高，如一 瓶200ML的飄柔或 夏士蓮賣到20元左右。一瓶200ML的洗發水，一個人可以用一個半月， 一年需要花費160元購買洗發水，這個價格 對于目前一般的消費者來說偏高。根據價格單位 購買率統計，20—30元的購買空間最大。所以，在目前的價格空間里， 那些功能和合資企 業品牌相近但價格便宜的產品無疑有非常大的市場。參見圖二。

　　空間二：二三級（或區域）市場銷售空間廣

　　一說到市場，我們的目光往往集中在北京、上海、廣州、成都、武漢等大型城市市場。 其實，經過近十年的市 場培育，二三類消費市場（主要是一些省會城市如濟南、杭州等和地 區級城市溫州、常州等的市場）“用洗發水洗頭”的觀 念業已形成。全國超大城市（人口在 200萬以上）人口總數約19868848人，占全國城市人口的9．3％，而二三 級城市（人口在 50萬—200萬之間）人口總數為54752147人，占全國城市人口的25．6％（1998年全國 人 口統計，國家統計局），并且隨著全國城市化進程的加快，經濟的快速發展，一些二三級市 場的消費能力已經接近或超 過大城市，二三類市場的前景顯得更是廣闊。

　　而二三級市場上，合資企業產品的促銷影響不如大城市強，我們可以利用地域、資金、 網絡等優勢，迅速占領 局部市場，建立起產品的根據地。以二三級市場為目標市場，開發物 有所值的產品，制定相應的銷售策略，前景是看好的。

　　國產品牌如何進入市場

　　夸克的研究人員認為，面對當前的市場狀況，國產品牌要做的事情是：

　　首先，要以過硬的質量進入市場。夸克的“線性機會論”認為：必須先過質量關！產品 質量是進入市場的第一 道門檻。洗發水是使用頻率很高的消費品，產品的質量很容易在比較 中分出優劣。十年中在洗發水市場出現過的企業品牌數 不勝數，有的長盛不衰，有的曇花一 現，原因很多，但最核心的是因為產品質量有問題。而寶潔的飄柔從開發上市到品牌成 熟， 每年花費營業額的1－3％進行產品的研究和質量管理，由此才能成為一棵常青樹，創下年 銷售額13．6億元的佳 績。

　　其次，用較低的生產成本建立起良好的品牌形象。生產同等質量產品，并獲得同等程度 產品知名度，合資企業 的成本要高過國內企業，其成本控制和品牌是建立在一個高付出高回 報基礎上的，比如廣告費用的支出，在獲得同樣投放量 的情況下，合資企業的費用要高出20 ％—30％，而同樣花費1000萬元的廣告費用，我們的企業會得到更多的廣告投 放量（現在 有些地區正在逐步消除這個差異）。另外，在企業的基本建設、員工工資福利等方面的投入， 洋品牌也遠遠超 出國有品牌。

　　第三，應使銷售渠道更加暢通。在研究中夸克的研究者發現，在洗發護發產品流通領域 里存在這樣一個情況， 經銷商不愿意經銷合資企業的產品，但卻又不得不經銷他們的產品。 這是因為經銷合資企業的商品利潤很少，只有1％—2 ％，甚至出現負利潤。但合資企業產 品往往代表名牌產品，如果不經銷這些產品，經銷商的經銷檔次就上不了高臺階。因而 經銷 商經銷外資企業產品，更多是從“名”上考慮。真正替經銷商賺錢的，是國有企業的產品。 據統計，經銷國有產品， 其利潤高達20—100％不等。從經銷渠道上來看，國產品牌的銷售 渠道更加暢通。參見圖三。

　　第四，通過局部擴張，迅速占領區域性市場。在洗發護發領域，如果全方位地和外資企 業進行競爭，期望在短 期內取得全面豐收，既不合適也不可能。但合資品牌卻由于市場廣闊， 其營銷策略不能靈活地適應各地區實際情況。國有品 牌卻可以集中優勢力量，利用有限的人 財物力，從競爭者力量薄弱的地方入手，在某一個地區迅速占領市場，從而取得局部 的勝利， 建立起穩固的區域市場。

　　企業要贏利，但卻要“贏之有道”。在市場還沒有成熟的情況下，企業往往憑借一個產 品、一個廣告，就能獲 得豐厚利潤。但市場經歷了近些年的培育，尤其外資企業憑借豐富的 市場經驗、雄厚的資金實力、科學的管理，催化了市場 的成熟后，使得洗發水市場已不再是 亂世出英雄的年代。我們的企業要充分研究市場，分析對手，確立長遠規劃，穩扎穩打 ，把 好質量關，充分調動各種有利因素，分階段、分步驟地進行市場爭奪，由局部到整體，最后獲得勝利。