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　　“聯盟”對中國企業來說已不再陌生，在高度分工導致高度合作的IT業，聯盟案例一抓一大把，像硬軟件捆綁銷售、同行企業間的合作生產和OEM、共同開發某產品項目等等，凡乎沒有沒品嘗過聯盟滋味的IT企業。

　　但在傳統行業里，可見的聯盟卻很零落。小天鵝是一家在聯盟上相當開放與活躍的傳統家電企業，它迄今所搞過的聯盟幾乎就能概括傳統企業間的聯盟形式，比如與寶潔建立營銷聯盟、與上海惠而浦、長春羅蘭等建立OEM關系、與科龍共同投資電子商務網站。

　　我們為什么要避實就虛地談論中國企業的聯盟心態？因為粗略說來，有兩種因素影響著中國企業聯盟的進程。在外，是各行業的產業發展趨勢，在內，即是企業的聯盟心態。我們認為，在中國，不管是聯盟心態較單純的IT企業，還是往往半心半意的傳統企業，聯盟的“職業化”程度其實都還不夠，而這將直接影響著中國企業聯盟的興衰。

　　從某個層面上說，中國文化沒有為“聯盟”預留下太多的空間。中國企業，是該學習善于聯盟、善待聯盟的時候了。

　　IT企業的聯盟沖動

　　用友集團總裁王文京回憶，他第一次聽說“戰略聯盟”這個詞大概是在90年代初，王文京用“宏觀、遙遠”來描述他當時聽說這個新詞時的感受，“又是‘戰略’、又是‘聯盟’，都是軍事、政治上的詞，這么‘大’，卻拿來說企業上的事，好像和我們關系不大。”

　　聯想現在年年都在做戰略聯盟，而聯想高級副總裁李勤最難忘的還是聯想的“第一次婚姻”。在那次聯盟中，聯想初步形成了自己的“聯盟觀”。1987年，聯想做到7千多萬元營業額時想生產自己的微機，但當時電子部不可能給聯想生產批文，聯想遂產生到國外搞合作生產的念頭。聯想有一定技術，但一缺資金、二沒市場，于是在香港找了一家會做生意的導遠公司、一家有5家財團背景的中國技術轉讓公司，建起了現在聯想香港上市公司的前身————香港聯想。“回過頭來看，這就是我們幾家建的一個很實質的戰略聯盟。我們用句土話把這叫做‘瞎子背瘸子’。”李勤總結。

　　李勤說：“在剛做聯盟時，想法其實是很簡單的。缺什么、要找什么東西，就想到做聯盟。”這種聯盟的偶然性和隨機性相對大一些，“后來企業對市場經濟、行業規律有所認識時，就是從戰略角度———包括我將來要發展成什么、我的優劣是什么、別人優劣是什么———來思考聯盟了。就像幾家都在畫圓，畫著畫著幾家會有一個重合部分，這個部分就是大家合作的切入點。這時合作基礎就比較牢固了，它是比較理性的合作，而不是短期內你要什么、我缺什么的合作，也不是三心二意，今天我跟你合作，明天就把你踢一邊去的合作。當你對行業規律有深刻認識時，你就知道每一件事都不是自己單獨能做的，就明白自己能做什么、該往哪個方向發展。企業的站位必須準確，否則即使機會再多，也是盲人摸象。”

　　IT業的行業規律使IT企業天生就有聯盟的沖動和特性。王文京認為，IT產業的發展在走整合集成的方向，一個企業不管多大，都需要與幾方形成聯盟合作關系，建立合作競爭模式。王文京一連用了幾個“越來越”說明他理解“戰略聯盟”的深入：“戰略聯盟離我們越來越近、越來越具體、越來越重要，而且我越來越理解到，它確實有‘戰略’的含義————產業聯盟將成為市場競爭中企業成功或失敗的核心戰略之一，誰建立了一個好的戰略聯盟，誰就在產業競爭中占據優勢，聯盟讓企業在更大范圍內去配置資源。”王文京舉了用友這幾年和微軟簽署的三個聯盟協議、全面應用基于微軟公司的技術平臺和開發工具的例子，說明聯盟確實配合著企業的戰略發展，而不是為一城一地的得失。

　　傳統企業要跨聯盟檻

　　在中國，傳統企業中倒下的第一張多米諾骨牌極有可能是家電業。因為家電業是中國發展最成熟、市場化程度最高的一個行業。安易軟件市場部的許正文分析為什么國內財務管理軟件業沒有同業聯盟形成時說，原因之一是這個市場并沒有達到飽和程度，大家的開發方向、設計思路還有相當差異性和兼容性，這時你要他們聯盟，很難。同業聯盟一般是在該行業市場競爭異常激烈，如果產業內部再不進行調整的話，那大家有可能都吃不了“飯”的情況下出現。家電業強強相爭的現狀正是這樣，每家企業從競爭對手口中搶食一點點市場份額已很難很難。

　　家電業里聯盟經驗最豐富的企業恐怕得數“小天鵝”，“小天鵝”自稱“把競爭對手作為合作伙伴”，自90年代起，已與中外近10家同行先后結成戰略聯盟。徐源認為，大家分散競爭，使蛋糕小得已無法再分，多數企業將不會得到滿意的結果，即使是勝利者，其結果也未見得比預料的好。這樣大家會自然地達成一個共識，即想方設法把蛋糕做大，在更多利益前提下，形成“雙贏”。

　　誠然，如徐源和張維迎不約而同指出的，產權不清、所有者和經營者不分是阻礙聯盟順利進行的一大障礙。而不可忽視的是，家電企業愛相互“掐”的傳統心態，只考慮自己做大的思維方式確實是家電企業聯盟路上的一塊絆腳石。科龍戰略發展部的宋新宇博士分析，家電企業的此種心態在市場啟動初期曾有積極作用，大家都一心把自己做大，結果共同把市場做起來了，而且如果一開始就搞聯合的話，反而易對消費者形成不利影響。但是這有個“度”的問題，如果把中國人只愿自己做大、不愿通過與人合作把市場做大的心態帶到互聯網時代，繼續斗得你死我活、不是把用戶需求而是把打壓競爭者放到第一位，那就太不合時宜，而且必將被淘汰。宋新宇認為，第一代家電人已基本完成其歷史使命，第二、三代家電人將以更合作、開放的姿態登場；另外，電子商務的應用將從客觀上促使業內人拋棄狹隘的爭斗觀，網絡攜著平等、開放、合作、互動精神席卷而來，對傳統企業的行為方式、組織模式形成前所未有的沖擊。家電業第二代的另一代表、科龍總裁王國端曾表態，同業之間進行戰略聯盟將是大家電企業再競爭下去的必須選擇之一。

　　4月份，中國家電業第一個開放中立的電子采購平臺，e—DAS.com宣告成立，它類似美國福特和通用的汽車零部件采購電子平臺。它的第一個投資者和使用者是科龍，緊接著小天鵝也將加盟。簡單推理，由于BtoB采購業務將為企業節約大量成本，這個平臺一旦能建成規模，商業利益將直接驅動其他家電企業到此處入盟。

　　網絡BtoB業務成為推動傳統企業聯盟的加速器，同樣體現在房地產業內。房地產商是更具個性、地域性的傳統企業，像深圳萬科從前就從未和別人有過聯盟關系。但如王石指出：“房地產是一個需要規模開發的行業，在開發企業實力有限的情況下，聯合、協作才能規避風險，減少交易成本，提高競爭力。”去年8月份，由深圳萬科、北京萬通等十幾家房地產企業共同搭建“中城房網”，有意在這個平臺上聯手做一些事情，如信息共享、集中培訓、聯盟采購、聯合開發、共同融資等。

　　類似“中城房網”這樣若干家企業形成的聯盟目前的困惑在于，到底要用什么“實”的東西才能把聯盟企業真正“聯”在一起，這個“實”的限度在哪兒？

　　聯想的聯盟三原則

　　李勤“抖”出聯想搞聯盟的三條原則：

　　一是優勢互補原則。比如當初聯想到香港去尋找合作伙伴時，心里很清楚，自己想做什么、現在能做什么、缺什么，不把自己和周圍的關系認識透徹，稀里糊涂是搞不好聯盟的。

　　二是聯盟各方能否做到算大賬不算小賬，這往往成為聯盟中最難跨越的障礙。首先，大家的目標是先把事兒做好、而不是先分錢。李勤比喻說，就像天上有大雁飛過，地上一個拉弓的、一個射箭的，如果兩人先商量把大雁射下來之后“你要腦袋我要腿”的分法，還沒討論完大雁就飛走了。其次，在分的過程中要算大賬，“把大雁能打下來就很不容易了，接下來不要把賬算得太精，只要有利于公司繼續發展就行。”李勤認為，算大賬不算小賬的核心問題是聯盟企業必須堅持“雙贏原則”，要明白，錢得大家掙，本來說好各得sop，結果有一方想占小便宜，哪怕只想多得5個百分點，非但得不到，而且還影響聯盟團結。

　　第三條，必須按照游戲規則辦事，必須規范化管理。凡事都要落實到管理規范上，這是聯想特色。李岷

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