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　　員工的保持通常包括兩個方面的含義。一方面的含義是如何提升員工的工作業(yè)績。另外一個方面的含義是如何保持員工的忠誠。我們要探討的是如何通過有效的內(nèi)部溝通，實現(xiàn)員工的保持。

　　跨國公司在中國，為了保持住員工，做了很多工作，但收效并不很大，現(xiàn)在員工的走失率仍然很高，不滿意度仍然很高。原因是，首先跨國公司的培訓都是正向的培訓，我們企業(yè)有這樣的文化，有這樣的規(guī)章制度，有這樣的政策，有這樣的行為方式，所有的員工要照做。卻缺少了反思性的過程。反思性的培訓不僅僅要針對本地的員工，還要針對外籍員工。目前跨國公司里存在的本地員工跟外方員工之間嚴格的劃分，身份的劃分，還有相對應的工資、薪酬、福利方面的待遇，我們把它稱為組織性的分類，造成了中方員工的某種反感，或者是心理上的不平衡�？鐕�公司應該對這種組織性的安排作出合理化的解釋。下一個關鍵的步驟就是怎樣改造現(xiàn)有員工的激勵體制。把中方員工的本地資源優(yōu)勢變成組織資源優(yōu)勢，產(chǎn)生的自然結果就是重新來定義員工的類別。

　　我們認為，員工首先需要的是方向性，目標要明確，具體的工作具體的目標是什么，要實現(xiàn)什么目標，達到什么質(zhì)量標準，什么時間完成等等。大的方面就是員工的職業(yè)發(fā)展路徑應該明確，員工在這家公司工作會有一個什么職業(yè)發(fā)展方向。第二點，當所有的目標明確以后，要給他足夠的舞臺，讓他去表現(xiàn)，也就是信任跟授權，然后管理層要給予資源上的支持，包括人力、物力、財力等等。這三項決定員工會有什么工作業(yè)績。在員工有一定的業(yè)績以后，要求的是晉升，得到承認。而這種晉升是一種公平的競爭。目前跨國公司缺少公平競爭的機制。不公平性在于，由于中方員工跟外方員工所掌握的組織資源上的量的差異跟質(zhì)的差異，導致了中方員工缺少與總部的聯(lián)系，缺少與決策者的溝通機會，因為他們沒有社交，住的不同，買東西的地點不同，消費的場所不一樣。由于你沒有社交方面的共性，所以不能發(fā)展組織網(wǎng)絡。當你缺少這個組織網(wǎng)絡的時候，人們就看不見你的價值，所以就不會選擇你。第三個階段是親和力，就是人性的管理，涉及到你的管理風格是不是個人化的方式，有與員工之間的溝通、交流、講話的方式。

　　滿足員工的基本需求，在跨國公司的體制里存在著制度性的障礙。首先就是誤解性的組織行為與惡性循環(huán)。這種現(xiàn)實影響了員工的工作表現(xiàn)。就是中外方員工之間的背景不同，導致的所擁有的常識不同。所謂常識有很多，行為標準，做事的方式，講話的方式，溝通交流的方式，解決問題的方式等等。還有一個更重要的方式，就是對于期待的預測不同，由于這些方面的不同，導致了雙方的誤解。外方經(jīng)理人員對中方人員表現(xiàn)的誤讀或者中方人員對外方經(jīng)理人員的誤讀導致了雙方的誤解，產(chǎn)生了一個直接的反映，采取了一種非民主性的管理方式。而這種非民主性的管理方式，恰恰與中方員工對一個外國企業(yè)的管理方式的預期相沖突。由于這種沖突，導致中方員工更加負責反感和對企業(yè)的疏離。還有一個是員工的自我歸類心態(tài)，導致員工對于企業(yè)內(nèi)部的某一個群體的認同，而不是對整個組織的認同。栗陸莎

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