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http://whmsebhyy.com 2000年07月19日 15:37 信息時報贏周刊
□正域實業有限公司總經理崔真基 -嘉賓印象 學習型企業家 崔真基不像是我們想像中的建筑業企業家，儒雅、沉篤，并不高大，沒有市井俗氣，也沒有一種動輒吃肉喝酒的所謂“英雄豪氣”。 然而，他對行業了如指掌的把握，對市場體察入微的參悟，透露出他一個學習型企業家的本色。這一代的企業家沒有新生代企業家滔滔不絕的理論闡述，他們的學習源泉來自實踐和理論的有機組合，“一個成功的企業家必定是一個高素質的人，企業家在適應飛速變化市場時，必須提高、完善自己，這一過程的唯一途徑是學習。”能如崔所言者，不管他的學習是否來自MBA的課堂，他都應該是學習型企業家。日月 創造建筑業品牌 周：建筑這一行業，在外行人看來，是沒有品牌概念的，技術與管理的差異不易為終端消費者察覺，那么，在內行人看來，建筑這一行業有沒有品牌? 崔：建筑行業，在中國是典型的勞動密集型行業，是一個需要用眾多雙手去創造產品的行業。從計劃經濟到市場經濟，建筑企業的品牌發展同樣經歷了兩個階段。 計劃經濟時期，國家每年都有固定資產項目的建設，也有這一時期的建筑隊伍去實施建設，但是只有行業內部為質量管理而定下的指標，并沒有為市場所認可、為群眾所信賴的優質建筑業品牌。 改革開放以后，人們的品牌意識越來越濃，對廠家而言，對品牌的要求上升到只有優質產品才能促進企業發展的高度，在建筑領域，優秀的產品意味著外在質量——優秀的設計，內在質量——建筑質量的雙領先。 建筑商獲得名牌認定的途徑多源于政府，國家有魯班獎，廣州市有五羊杯等，我們電白二建就多次拿過五羊杯和國優魯班獎。 周：廣東的建筑商中，浮浮沉沉的不少，依您個人來看，這么些年來，有過哪些企業是比較優秀的? 崔：廣東的施工企業在創品牌的過程中，由于優勢各異，走過的路都不一樣。最初80年代初市場剛剛進入競爭時期，應該是做“白天鵝”的市二建；80年代中期鄉鎮企業開平二建打得比較響，他注意信譽和質量；90年代初，在市場上領先的是省三建，綜合實力強；90年代中，市四建內部管理和技術創新非常出名；1996年～1997年之后，就是我們電白二建，最大特點是文明施工加優質工程，廣州市的優質工程我們占了1/4，信譽度高，注重資本的積累。一個企業存在最關鍵的要素是他要適應市場，我們的制度化建設從分配機制到人員管理都非常市場化，很早，公司內部已經實現了股份制。 周：20年，這么多公司沒有維護好自己的品牌，而且這么快從領先地位上消沉下去，是技術上有問題，還是公司的管理上有問題? 崔：一句話講完，我認為，是體制的問題。 當一個企業的體制正好能夠與市場良好接軌時，他的發展就快。市二建當時技術含量高、分配機制合理，在80年代初能實現獎勤罰懶，所以非常超前。開平二建在建筑市場十分火熱時，有資金、技術實力，能非常迅速地組合勞動力資源，并且摸對了市場規律，敢于投入，一下子就走得很快。市四建打破了國有企業的一些框限，同樣能夠出類拔萃。 建筑行業的特點是環節多，環節多就漏洞多，管理不好，成本自然就會上升，管理的最關鍵要素就是體制，體制決定管理。 周：那么，在這個市場上，是否民營企業的競爭力更勝于國有企業? 崔：這需要從兩個方面去看，民營企業可以用很少時間去處理多變的市場中不可預見的問題，而國有企業則比較難做到，他是比較難去適應市場的靈活多變性。 從技術力量和人才資源上，民企往往不如國企。 還有，兩種體制最直接的差別是有沒有包袱，國企有退休職工和固定資產投入，成本要高很多。 周：前幾年掛靠使建筑隊伍的質量非常混亂，小企業做大工程導致質量問題的比比皆是，經過政府下文整治后，目前市場上的建筑企業是一個什么狀況? 崔：市場規范帶來隊伍的凈化，這十幾年的過程，可以說是從亂到治，目前的競爭已經是比較規范化。 掛靠的弊端說起來很復雜、根深源長，本來政府要求的集團化、技術化、專業化，如果能在建筑業實現，就可以較快地與國際接軌，但由于我們的專業化素質低，這其中也有人的質素問題。掛靠演變成了一種管理失控，私營建筑商變成獨立的不受管理的部分，這個行業，不問資質，沒有資金、人才、技術，一樣進入市場，但現在，這已經是不可能的事了，沒有資金、人才、技術，不說發展，連立足都十分困難。 周：帶資進場曾是建筑行業慣例，也是國家明令嚴禁的做法，目前還存在帶資建設嗎?如果要打破資金拖欠的“怪鏈”，要從何入手? 崔：依然存在，并且帶資額度越來越高。不過現在帶資的環境不一樣了，市場經濟，也有不少開發商、投資商是民營企業，那么，國家就不會理你的具體市場行為，如果投資商與建筑商是互愿的市場行為，政府的干預就沒有多少實在的意義。 現在的狀況是在房地產開發領域，開發商在進入施工階段，把規定不能售賣期間(建好4樓以上方可售樓)的施工費用轉嫁給了建筑商，使其帶資進場。建筑商之間的競爭就看你的資金實力能不能、敢不敢去搏了? 在西方，資金支出是很規范的，開發商的資金源于銀行，建筑商去銀行定期支進度款即可。在香港，帶資建設也很普遍。在西方，往往由總承包商拿到總承包權，然后把各項分解，發包給各個企業，總承包商是個管理型企業。中國未來也會走這一條路，級別低的建筑企業不能總承包，只能做建筑者，出賣勞務。 周：資金拖欠的“怪鏈”會不會一級轉嫁一級，形成一個線型的鏈條? 崔：這種情況是存在的，建筑商會把資金壓力轉給材料商，因為市場要求大家都以最少的成本、最少的資金壓力發展。這種融資能力何來?建筑商就要從材料商那兒下手，例如先賒貨，兩個月后結賬，一層層轉嫁，如果以河沙為例，最后拖欠的是采沙人的錢，這種市場資金的運作很不規范。直接的后果是影響了國家的收入和企業的發展，因為這些被沉淀的資金，如果拿出來再生產，對社會各方都是非常有利的。 轉型房地產，一步之隔的跨越 周：建筑業的利潤低微，而房地產業的利潤十分可觀，這是否是您在沒有放棄建筑業的同時，跨過來從事房地產開發的主要原因? 崔：這與市場條件、企業發展兩方面都有些關系。 作為一個建筑商，跨入發展商領域只有一步之差，當然，開發領域文化氛圍濃厚，對人的質素要求高。 我在建筑行業30多年，作為建筑商每每投入幾千萬元帶資費進場，這其實已經滿足了作為一個開發商的啟動資金需求。我前面提過的一步之差，這一步就在于建筑商沒有市場開發方面的人才，而我們一旦充實了這些人才，介入房地產開放領域，是比較輕松的事，因為我們有資金優勢，有對這一市場的熟悉。 另一方面，從市場要求的角度，我們也必須這么做，建筑行業的利潤空間越來越小，如果不在相關行業延伸，難以保障企業的發展。目前市場上要求我們國家一級建筑企業作為三級企業的收費標準，還要再降幾個百分點來報價，中間讓出的毛利達到18%，可見利潤空間已是十分之小。 如果能把建筑商與開發商的優勢很好地結合的話，由于建筑部分是由我們自己實現，那么，我們的優勢就是別人無法超越的，這不僅僅是指在價格方面。 周：這是否會意味著您會在同質量、同檔次、同地域的樓盤競爭中，推出價格競爭的戰術? 崔：不會，我們立足點不會是以最低價格沖擊市場，在我們定位的中檔市場中，同樣有質量上的差別，我們是以同樣的價格，卻以更好的質量去爭奪市場。如果是打價格戰，你降我也降，大家都會去死。 周：房地產業素來是高投資、高回報的一個行業，與建筑業不同，他需要很好的市場營銷去降低投資的風險，您是如何去考慮控制您的投資風險的? 崔：風險控制的關鍵在于前期策劃。目前房地產業尚有些方面沒有規范好，政策是一方面。市場狀況是供求均大，一方面大量空房閑置，一方面迫切安居者日眾。但沒有解決好溝通買賣的中間環節，這一環節在于前期的定位策劃，設計、定好你的目標顧客群體、設計價格等等，我與很多開發商合作過，從他們那兒我學習很多，至于自己的思考能否適應市場，就要看未來市場的檢驗了。 周：從您在員村、河南兩地選址來看，像是意欲進軍中檔樓盤市場，想請您具體談談您的構想。 崔：市場是金字塔型的，底部的消費者是最大數量的。我們的定位是滿足大眾化需求，例如30歲左右、剛結婚的本市人或外來創業者，他們的訴求點是基本生活居住。 員村比較適合他們的需要，有成熟的居住環境、交通方便，我們開發上偏重中小戶型，定位確立為第一次置業者容易首選的樓盤。 對于我們而言，低回報就意味著低風險，我們會把價格在未來調整到恰到好處。好的產品需要好的賣點，樓盤開發也一樣，賣點的選擇也是一種取舍過程，像我們會在以后的配套設施中選取幼兒園，吸引省一級優秀的幼兒園入社區，因為我們的目標住戶非常明確，就是大部分人是30歲上下。他們入住時，子女正好在幼兒園階段。 周：在房地產開發領域，建筑業的經驗能否嫁接過來幫助您? 崔：最根本的企業發展之道是一樣的。我認為只要你能切實地滿足人的根本需求，市場總會給你回報的。很多開發商熱衷于包裝，在喧囂中做市場推廣，而忽視了樓盤能否最好地服務、滿足的功能，很多開發商已經回過頭來，從最基礎的開始做起。30年我們在建筑業艱苦地走一條自我提高、自我完善的路，直到1996年才有些名氣。所以，在開發方面，我們不會急于做大，而是力爭求精，做到最好。 管理，改造農民大軍 周：您現在管理著兩個相關行業的公司，一個是建筑業的，一個是房地產開發業的。兩種類型完全不同，先談談建筑行業公司的管理，勞動密集型、環節多、漏洞多，您是如何抓管理的? 崔：我屬于實踐經驗型的企業管理者，這一行業的很多工種我都干過，所以當我走上管理層時，我很容易了解哪些環節容易出現漏洞。 管理的關鍵在于管理的人，以人為本的概念比較泛，在我們就是招聘德、智兼備的人才，加盟部門的管理。第二個關鍵要素是資本的積累，這是再生產擴大規模的必要條件，眾多同行后來另謀他業，也是失敗的原因，歸納來說，腦子和票子，這是企業家最根本的資本。 周：在成本控制直接關系到有無利潤的今天，建筑業的管理有沒有一些特別之處? 崔：有兩個方面。一是采購，這是建筑業管理最易出現漏洞之處。材料費用占總造價的60%，人工約18%，各種其它費用約20%多，而建筑業好的企業，利潤率也就5%，如果材料費高了，或采購回偽劣產品，這5%很容易就消耗在材料的高成本了。所以我們是采用采購小組與評價小組互相監督的管理機制，對價格、質量、商家信譽三方面綜合考核。 還有一個控制成本的關鍵是料—工的結合，要一次成優，如果工人返工，料、工的成本加大，同樣無法保證利潤。 周：對于房地產開發，您將把控制成本的重點放在哪一階段? 崔：大體上分，房地產開發可分為前期征地、設計圖紙、建筑施工、樓盤銷售四大主要階段。有些開發商把成本控制放在中間兩個階段，孰不知，設計和施工是保證樓盤質量、功能、定位體現的重要階段，過度壓低投入是不合理的。 我感覺控制好開發成本，主要應放在兩頭。良好的市場策劃并不是重金轟炸，而是把實際的滿足帶給置業者。未來市場土地投標競得，沒有公關可言，將從根本上擺脫不規范的“小農”狀態。 周：最后從企業發展角度問您一個問題，從利潤上看，您是希望開發先行，建筑與開發兩條腿前進，還是從規模上考慮，優先在建筑業做到最大。 崔：從我自身而言，我希望能把企業發展為建筑業的龍頭，但是企業轉型的任務十分艱巨，只有把勞務密集型的企業改造為科技含量高、知識密集型的企業，才能爭取到好的利潤和高的定位，現在建筑企業還是農民大軍，迫切需要高層次的管理者加入，我們每年也都不斷招收大學本科生進來。 毛澤東曾經說過，一個沒有文化的軍隊，是愚蠢的軍隊。這句至理名言對建筑企業非常適用。 關于企業：正域實業 正域實業是一個管理型公司，下屬電白二建、正力房地產開發公司等企業。 電白二建，國家一級建筑企業，年產值約5億元。獲國優魯班獎一項，省優樣板工程15項，“五羊杯”質量獎12項，為廣東建筑業領軍企業。正力房地產，在廣州開發的樓盤面積為18萬平方米。●本報記者周慕明
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