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http://whmsebhyy.com 2000年07月01日 12:30 158海融證券網
——中證·亞商上市公司50強論壇之張瑞敏訪談錄 初見張瑞敏，一雙稍顯疲憊的雙眼略帶一絲浮腫，目光帶有一種攝人的力量，不太愛笑，表情略有些憂郁。 擁有“全國優秀企業家”、“中國經營管理大師”等諸多稱號的張瑞敏，自1984年任青島電冰箱總廠廠長以來，在短短十五年時間，把一個虧損147萬元的小廠一躍發展為99年全球銷售收入高達268億元的跨國家電集團，譜寫了一個個企業經營與發展的神話。在新經濟強烈沖擊中國傳統行業以及中國即將入世的宏觀背景下，張瑞敏在2000年中證·亞商上市公司50強論壇年會上侃侃而談，猶如一位企業經營管理的哲學大師，點撥中國企業生存與發展和經濟全球化迷茫的現實。 互聯網改變了中國企業的游戲規則 全球蓬勃發展的互聯網經濟暗示著世界未來的潮流，這股潮流對中國企業而言是機遇也是挑戰，這種機遇如果中國企業把握得好，則會獲得更多更快的發展機會，相反，則會被拉下一大截，而且，企業的生存與發展也會成問題。 那么，中國企業應如何去把握這種機遇呢？ 創新！張瑞敏的口中斬釘截鐵地吐出這兩個字。 他說，企業創新首先是觀念的創新。他引述管理大師德普克的話說：“觀念的改變并未改變事物本身，改變的是對事物的認識”。互聯網瓦解了傳統經濟中信息不對稱的關系。在互聯網經濟中，以前由廠家主導的市場轉變而成了由用戶主導的市場，用戶的個性化需求成為推動企業發展與創新的核心力量，經濟的大批量生產轉向大批量定制。在這種新的游戲規則面前，誰的產品能夠充分滿足用戶多元的需求，它就會具有強大的競爭力，否則就會逐漸被用戶拋棄。 “革命不是請客吃飯” 他說，企業的觀念創新是先導，是源泉，而企業內部組織結構的革新，是企業創新的保障。“達沃斯”世界經濟論壇對優秀企業提出了三個標準，其中企業內部組織結構是否能適應新的變化是一個重要的標準。新經濟改變了傳統經濟以物流和資金流為中心的主導模式，而代之以信息流為中心、物流和資金流為基礎的模式。在這種模式下，評判一個企業的持續發展能力，現金流的重要性超過了傳統的資產負債率，換句話說，也就是企業將實物轉變為貨幣，再將貨幣轉換為實物的能力成為一條最重要的標準。 而中國企業目前與國外企業的差距是明顯的。與最發達國家相比，中國企業在物流和資金流的運作水平上存在10年以上的差距。新經濟是以物流和資金流為基礎、以信息流為中心的經濟，對此，中國企業將面臨的困難和阻力是巨大的。 在新經濟條件下，信息流會加快物流、資金流的發展。對此，張瑞敏提出了一個“倒金字塔”的概念，即：在傳統經濟條件下，企業的組織結構模式是一個“金字塔”結構，而新經濟則要求把金字塔倒過來，讓企業的每個人都直接面對市場，這樣才能最大程度地滿足用戶不斷變化的個性化需求。 而這個金字塔倒過來對中國企業來講，困難和挑戰是艱巨的。它要求絕大多數企業改變傳統單一的直線職能式結構，并對企業的市場流程進行再造。這無異于一場革命，“革命不是請客吃飯”，需要企業付出艱辛的努力。 “200億”是中國企業難于逾越的“檻”？ 張瑞敏說，在新經濟條件下，觀念的創新和組織結構的創新都是為了一個最終目的，那就是市場的創新。 他說，一個企業，在新經濟條件下要想擁有一席之地，關鍵是要有自己的競爭力。全球經濟一體化，已成為當前世界經濟發展的大趨勢，在這種潮流中，企業擁有世界級的規模并不等于擁有世界級的競爭力，同樣，出口企業并不等于是國際化的企業。中國也有企業進入全球500強，但是僅僅是就規模而言，從效率、管理上講，并不在同一層次上。兩個同樣市值的企業，一個擁有3萬名員工，而一個只有3千名員工，很明顯，這兩個企業的競爭力有著天壤之別。依靠廉價勞動力，進行低質低價的競爭，這種企業是不可能持久發展的，就提高企業的市場競爭力而言，也沒有經濟意義。 在這里，張瑞敏提出了一個嶄新的看法。他說，在中國，除了壟斷性企業外，在市場競爭中生存與發展的企業一旦銷售收入達到200個億，便很難再深入、繼續發展。他稱這種奇怪的現象為“200億現象”。歸根結底，這種現象之所以產生，主要是中國企業內部組織結構很難適應市場的發展，不能進行有效的內部組織創新、市場創新和產品創新，企業產品銷售網絡主要依靠大戶，一旦市場環境發生變化，很難適應，走到后來靠打價格戰，這是沒有出路的自殺性行為。 中國企業如何擁有一顆青春的心 在論壇年會上，亞商董事長陳琦偉教授提出一個問題，與國外企業相比，中國企業普通在市值、規模上小得多，而且不具備物流、資金流的強大優勢，那么，中國企業的競爭狀況到底如何？ 對此，張瑞敏說，“船小好調頭”，做為規模普遍較小的中國企業，相對于國外規模龐大的企業而言，速度應該是一種優勢，大公司的復雜的組織結構和組織歷程使其在靈活性上有較大限制，彼之短正好可以成為已之長。 許多人認為企業的核心競爭力在于核心技術或一些核心產品，張瑞敏認為，這種認識是錯誤的。他說，核心競爭力在于企業生產管理的特殊能力，在于企業滿足用戶需求，贏得用戶經濟的競爭力。生產用戶需求的產品，是企業長盛不衰的重要秘決；而國外一些企業是在此基礎上提出了更進一步的競爭理念，如松下電器提出要生產“用戶想要的，但又表達不出來的”產品，才能形成更強的競爭力。“這樣才行”。而要實現這種競爭力，首先要形成具有這種競爭力的企業文化。企業文化的核心在于企業的價值觀。海爾價值觀的核心便是創新。據介紹，海爾每年會生產1000萬個、大約三萬多種產品，平均每天會創造一種新產品。正是這種基于用戶多元化需求基礎之上的不斷創新，才是海爾16年來銷售收入平均以每年81.6%的速度遞增的核心動力所在。 海爾之夢 從1984年至今，海爾走過了三個階段。 1984年至1991年為海爾奠定基礎的第一階段。這7年時間，海爾將所有的人力物力全放在做冰箱一個產品上。“張瑞敏砸冰箱”這個故事便是在這個階段產生的。用張瑞敏的話說，這個階段穩定了海爾的質量，鍛煉了核心的隊伍，為今后海爾的多元化發展和全球擴張打下了堅實的基礎。 1991年至1998年是海爾多元化發展的階段。92年鄧小平發表南巡講話，93年海爾上市募到了多元化發展的一筆寶貴資金。在此階段，海爾的多元化戰略衍生出眾多的家電類產品，海爾營銷網絡和配送體系的建設也取得了令人矚目的成就，從而一蹴而成中國家電企業的巨臂。 1998年底，海爾瞄準了中國入世的機遇，開始實施國際化戰略。迄今為止，海爾在全球各地設立了眾多的工廠、公司，其中，在美國的公司的銷售業績以每年150%的速度快速增長，一年內實現了進入美國5大連鎖店的目標，在歐洲開始與西門子等歐洲大企業叫板。可以如此說，海爾已為國際化戰略的勝局奠定了良好的開端。 那么，海爾要實現什么樣的目標？ 張瑞敏的理念非常清楚：要把“海爾的國際化”變成“國際化的海爾”。許多人非常關心海爾在海外上市的問題，對此，張瑞敏并不著急，他說由海外的公司直接在當地上市會更好，這樣更有助于海爾與當地經濟的溝通，最終實現海爾“當地融資，當地融智”的目標。 并且，在互聯網經濟充分發展的今天，海爾也準備在網上大干一場。就此，張瑞敏說，海爾并不想簡單搞一個網上商店，而是要充分發揮海爾龐大的配送體系和營銷網絡的優勢，并利用互聯網個性化的特點，實現用戶在線進行設計、選購，充分滿足用戶個性化的需求。
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