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http://whmsebhyy.com 2000年06月22日 11:03 中國經濟時報
目前全球市值最高的思科公司的總裁約翰·錢伯斯上周來京布道，其間他與北京大學教授張維迎有一場精彩的對話。 對話涉及新經濟、企業并購戰略、全球化背景下的企業文化、傳統企業如何應對互聯網的挑戰等等。據悉，錢伯斯先生最近剛剛被評為全美50位最佳CEO的第一名，張維迎教授則是國內研究企業問題最知名的學者之一。 納斯達克要超過道瓊斯 張維迎：你怎么看納斯達克市場的大幅調整？ 錢伯斯：我想在納斯達克市場上是一種非常自然的股市糾正現象，而且對公司是有益的。在未來的兩三年中，一定會卓越地超過非網絡股。從長遠的角度看，納斯達克股票一定要超過道瓊斯指數，我對此非常樂觀，我深信，在未來的三至五年中，以互聯網技術為代表的第二次工業革命一定會出現。 全世界幾乎都在談網絡、用網絡，而且更多的企業用網絡在協助他們提升效率。在中國，我們發現有很多的企業、政府部門、外商也一樣。 對新成立的公司，一般是風險投資來支持他們，在過去的兩年中市場好像走得太快了，上市時間比正常時間提前了兩至三年，這樣利潤就不能持續。 證據就是持股人就成了企業的資本家，但世界上任何投資家都會告訴你，他投資的新企業中預計有六至七個都會破產和失敗，但是其中有三四個會表現良好，給風險投來豐厚的回報。 我認為在未來五年中面臨危險的公司是那些傳統的公司。他必須重新定位，10年以后就不會再有非電子商務的公司，我們看到的是一種傳統企業商務電子化的過渡，全球各地的企業領導都知道這對于公司生存非常重要，我對于網絡的作用非常樂觀，因為各國的政府領導、企業領導都持相同看法，傳統企業必須迎接這場革命，否則就會被丟在后面。人們在面臨生存危機的時候要做出一定的選擇，我想大家都會看到，全球經濟處在一個大的平衡中，互聯網經濟在競爭中會得到進一步發展。 張維迎：發展這個確實沒有問題，網絡經濟從根本上改變我們的生活、生產方式、社會運轉方式，這與網絡公司的破產沒有大的關系，如果我們看一下歷史，看一下本世紀初的汽車工業，美國有幾百家汽車制造廠，三四年里只剩下三家，但是汽車改變了我們的生活。我想，大部分的網絡公司也像本世紀初的美國公司一樣，也有一部分倒閉了，或被成功的公司兼并，變成公司的一部分，這是一個趨勢。另外，我想現在傳統的工業、企業進行網絡化的改造可能是一個非常重要的課題。 錢伯斯：我同意這一看法，工業革命的情況就是在不斷地整合這幾個大的公司，工業革命進行了幾百年的時間，互聯網的革命可能只要二三十年就可以了。汽車工業存在的變化幾十年在才發生，而在這個行業當中只要一兩年就會完成，這就是互聯網的速度。 張維迎：網絡經濟，先進入公司比后進入的有很大優勢，現在雅虎先進入了，要打敗它就比較難。網絡經濟也有另外一個特點，技術改變方向，原來你是領先的，另一個機型出來的時候，你就變成了落伍者。 錢伯斯：進入市場的速度是很重要的，在IT界我們看到不是第一個推出產品，不可能在市場上獨占鰲頭。所以要很快地進入市場，建立品牌是非常關鍵的，這樣才能確保公司的成功，但是你會看到新的公司很快興起，現有的公司可能很快獲得更多的市場份額，新產品的出現可能會有技術的，也有一些橫向和縱向的應用模式的變化，還有你怎么使用互聯網的技術。 張維迎：3年前的我預見了，你看到了7-10年的，看到財富500強可能在10年之后不會保持現在的情況。 錢伯斯：有一半在500強的，再過5年之后就不存在了。會有新的公司出現，在互聯網經濟的初期，差不多所有的都會在美國出現這個機會，有一半是從硅谷來的。大家可以看到有一個全球化的情況，如果說80%的收購是在硅谷，再過兩年70%都是在北美，資本的流動，企業家的流動是全球性的，這是我們以前沒有看到的新局面。 張維迎：但是我看到如今天中國跟國外接觸越來越多，國內有更多的公司需要跟國外的公司進行貿易、進行溝通的時候必須采取他們所采取的方式進行溝通，我們很快進入WTO，甚至于今天有更多的國外公司跟我們進行貿易活動，我們不能說非要他們用我們的方式跟我們溝通。 錢伯斯：這種情況下，中國在市場上有更多的貿易和商業機會，以及將來有更多的信息要去查詢，我覺得這些公司都應該有非常不錯的前景。 互聯網的成功還取決于外部環境 張維迎：一個網絡公司的成功，不僅是自身的努力，還有外部的環境，尤其國家的法律制度，投資環境都很重要，這個時候中國的這些公司最終搞得如何，我想30%依賴于自身的努力，70%依賴于宏觀制度。如果，我們分析的風險制度不能解決，如果我們公司的人事、審批不能解決，這些公司的前途會令人很擔憂。 錢伯斯：主要是觀念的問題，在緩慢變革的時候，上層領導人可以看到出現的事情，告訴那些組織該做些什么，在迅速變革的時代，你的雇員通常都是那些貢獻者，都是底層人，他們會看到變化，或者看到出現的危險，然后上層才看到這一點。如果你不建立一個公開對話的信息流文化，那么公司在領導人看到麻煩之前，已經有了麻煩。所以直接稱呼企業領導的名字，就是體現一種對話、交流的文化。 在新的經濟當中需要這種不同的領導方式，這就是互聯網所帶來的精神，有這種文化的接受，人們知道你向什么方面發展。因此叫人的名字就說明這一點。 在思科公司還做一些非常有意思的事情，鼓勵雇員和我們的客戶分享信息，我們叫一個生日早餐，這個人過生日的時候，就給他們打電話，我讓那些領導人進到一個房間，他們可以問一些最難的問題。然后可以在那天學到很多的信息，同時建立交流的文化，聽取別人的意見，感到在公司說話算一定數。 另外我們在公司分享股東的權利，每個人都擁有股票。比如20年前商學院畢業的時候，那時候人跟我說，我說不行，這是社會主義，實際上現在是這種想法。 我一年差不多花幾次時間到整個總部的每一個大樓當中去，很多人來對話，到他們辦公室我發現把冰棍，或者糖，或者小的禮品拿過去以后，以一種非常自然的方式交流，可以聽取他們的意見。 他們把股票賣了是1.7億美元，如果他們持有股票的話，他們會成為世界上最富的人，這些錢比比爾.蓋茨富兩倍，一人就有1500億美元。 張維迎：但是我想提出一個很重要的問題，我聽過摩托羅拉的總裁賴先生講過一句話，在公司沒有元老，你在公司做的每一部分貢獻，公司都給你充分的報答，不要以企業的創始人，企業元老，干預這個企業。因為他是這個企業的創始人，我們叫元老，元老過了多少年老認為應該做這個企業，所以這個企業就搞不好。所以一個人該退的時候一定要退。 錢伯斯：你是不是指著我？是不是專門說我？ 張維迎：還沒到吶。 錢伯斯：有很多創造性的思想都是來自于我們公司年輕人的腦子，但是從那些有經驗的人當中，也可以學到很多東西，我們公司的目標就是建立一種環境，能夠在全球吸引人才，而且我們要把幾十年的經驗和青年人的創作力結合在一起，這是具有挑戰性的，而且我們在全球都是這樣做的，我們希望不管多少歲，男的還是女的，什么膚色的人，我們都是平等的工作，我想我們的公司要想真的取得成功，不能局限在一個年齡組。 并購：最主要買的是人，而不是產品 張維迎：你們在全球并購了50家公司，有沒有遇到文化上的沖突？ 錢伯斯：首先你收購公司的時候，你必須注意一個重要的因素，要決定你到底收購的是什么，你關鍵的資產是什么東西，銀行收購另一個銀行的時候，他要考慮覆蓋一個地區。我們在收購的時候，比如說，我們收購的時候花很多錢，我們就是要他下一代的產品和員工，必須有什么文化能接納新的員工。 在收購的“賽文”時候，實際上就像一個婚姻，我想重要的一點是，收購的過程必須有一些標準，必須按這個標準來做。所以，我們收購公司必須有同樣的文化背景。我們討論的時候，文化背景必須是相似的，不一樣的文化背景我們是不收購的。 IBM是個好公司，但文化是很不同的。像“朗訊”收購“阿散”的時候，可能看到大多數的高級管理人員和工程師都走了，總裁也走了，這些頂級的工程師走了，不是文化是錯的，只能說是不同的。 另外，你最主要買的是人，而不是主要買產品，你如果今天投資這個產品，不是看產品的今天，而是要看這個產品的未來，你買是他的未來性。如果這個產品要繼續發展下去，你要考慮到這些人是不是會繼續留下來，他可以把這個產品做到下一代，而且是不是可以有其他人一起做。這些人都離開，我想你不會買這個公司，因為它的產品根本沒有未來性，到這里為止。 在我們收購的公司當中，有幾家是華人創立，而且被收購公司的負責人也是華人。我最近碰到兩位，一位姓吳，一位姓李，這兩位先生現在都還在我們總公司里工作，當你問他們加入Cisco之后，感覺怎么樣，從跟他們的談話當中，你發覺有一點共同的，他們覺得在思科公司，融入外來的文化是思科很自然的一件事情。你必須要有一種非常開放的胸襟，不要覺得意外，不要覺得有不同的想法，不同地方的觀念，當彼此之間有差異的時候，你需要找到一個共同點。我看到這兩位華人，在公司里他們擔任不同的職務，他們做的相當杰出。(上)本報記者謝寶康根據錄音整理
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