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http://whmsebhyy.com 2000年06月21日 12:00 新周刊
7年時間改寫50年中國航空發展史 50年來，中國民航有了30多家獨立法人資格的航空公司，一共600多架飛機，大多數仿佛是拿著國家的錢干著公益事業——賠得多賺得少。 其中，誰能在當年開航當年盈利? 誰能保持經營7年從無虧損、資產增值530倍的紀錄? 誰能率先吃中外合資的第一只螃蟹? 誰的員工都是老板的學生并跟著他誦讀中國傳統文化中做人的道理? 誰能跟“金融大鱷”索羅斯對練一把并占盡便宜? 誰能成為B737-800型客機的亞洲首家用戶并且把飛機噴涂得像花蝴蝶? 誰能開展中國唯一的公務機運營并編組外國飛行員中隊? 誰能控股一家中國機場同時積極介入民族航空制造業? 所有的問題只有一個答案，除了海航，中國民航業沒有其它公司能做到以上提問中的任何一條。 海南航空股份有限公司甚至比它47歲的董事長陳峰更年輕。在天涯海角，海航是海南省最大的企業，每年的全省頭號利稅大戶非它莫屬，1999年還創下了稅后利潤1.4億元的佳績；海航與海南的旅游業互相扶持，使遠在天邊的海南近在眼前，成為海南改革開放以來最好的旗幟。 為什么海航能標新立異、脫穎而出?因為它是市場經濟的產物，它有一顆年輕而勇敢的心，以“新”來保持發展的延續，以“變”而達成“不變”的永恒。海航的明天在哪里? 按公司的說法，海航在新世紀有一個“3·7·9戰略”：第一個目標是3年之內，能與中國民航前3家航空公司抗衡，造就中國企業的品牌；第二個目標是7年之內，造就亞洲企業品牌；第三個目標是9年之內，成為國際品牌企業，控股一家國外銀行或基金。 按董事長陳峰的說法，他有四件“塵緣未了之事”：一是對海口美蘭機場的兼并，在6月30日以前一定可以達成；二是介入中國航空制造業，5月下旬國家計委將進行論證，真正成功也許還要幾年時間；三是成立中國航空租賃公司，別光讓外國人賺中國民航的錢；四是收購一家大型的虧損的國內航空企業推動中國民航業改革。大功告成之后，他將退出江湖。 如今，海航的總資產超過60個億，運營資產超過100個億；擁有飛機33架，并以每月1架或2架的方式快速遞增。陳峰呢，這個玩著幾十億資本游戲的人，雖然深研中國傳統文化中的佛學與人道在企業的精妙應用，但很少與外人道，他說：我不愿驚世駭俗。 中國最新銳的航空公司 陳峰說“成敗只有一步之遙”，這話概括了市場經濟所暗含的某種風險。如果不靠資本運營，當初挾著1000萬元投身航空界的海航，很可能就是一家皮包公司。歷史不可能重寫，結果是海航以7年時間改寫了中國民航50年的發展道路，以機隊規模排入中國民航前六名，截至今年3月31日，累計安全運送旅客1007萬人次。在新經濟的世界潮流中，海航堪稱是中國最新銳的航空公司。 首先海航從1000萬起家的經歷就是一個市場經濟的新銳傳奇。 陳峰祖籍山西，在北京長大，15歲就開始在中國民航混了，當過工農兵學員。1975年開始自學英文，1982年獲得了國家的獎學金赴德國漢莎管理學院留學。歸國后先后在國家民航局、中國農村信托投資公司世界銀行貸款辦公室、海南省政府世界銀行辦公室工作過，這些豐富的職業經歷驗證了陳峰的一句話：人生的每一段經歷都不會浪費。 1990年，擔任海南省省長航空助理的陳峰奉命組建海南航空公司。他手上只有海南省政府撥給的1000萬元人民幣，在海南炒炒房地產開個商店辦個小公司還馬馬虎虎，搞航空公司卻連半個飛機翅膀都買不起。 曾在金融部門的從業經歷給了他啟迪。1992年中國流行搞股份制，“當時老百姓不知道什么是投資，什么是股票，隨便撕下一張花紙頭當股票滿街賣，人們都打破頭來爭著買”。海航憑借當時海南大特區以及航空企業的壟斷概念，3個月里輕松地募集了2.5億元的股本金。 但2.5億元對一個航空公司而言仍是杯水車薪，一架波音737-300便要3個億。陳峰找到上海一家銀行謀求貸款。陳峰對他們說：“現在Labor的利率是4.5，我給你6.5固定利率。”銀行一算，貸出6000多萬美元，利率多2個點，一年可以多掙100多萬美元，劃算。再說，銀行對航空市場也抱有新鮮的好感，愿意提供支持。他們又問：“誰給你擔保?”陳峰說：“沒有人擔保。還不了錢，銀行就把飛機拿走，還需要什么擔保呢?”在辦理飛機產權登記時，陳峰把握住了融資性租賃產權的模糊性，把產權人的名字寫成海南航空公司。有了2.5億元股本金和銀行的5億元人民幣的貸款，購買了2架波音737客機。于是在購買以后兩架飛機的時候，美國人問誰給擔保，陳峰便理直氣壯地說用兩架飛機擔保，這樣一來2架便變成了4架。1993年底銀行檢查還款質量，海航是海南企業中按時還本付息的少數幾家。后來陳峰又將飛機賣給臺灣人，把銀行的賬給結了，而飛機還在公司，調整的只是產權關系而已。 第二個新銳傳奇是陳峰十下華爾街在華爾街“講故事”圈錢。在北京工作了好些年頭的陳峰也有北京的侃爺風范，他用英語向美國基金經理這些航空外行講航空發展的內行話，促成了華爾街向海航輸血并走向國際資本舞臺。 陳峰在清華大學管理學院作演講時說：“不要相信所謂的美國規律，要講我們企業自己的故事。我就曾跟索羅斯對練了一把。”海航實現股份制改造之后，在高負債率的情況下必須調整股本金結構，陳峰想到了去美國融資。美國人連海南在哪里都不知道，英文地圖上也沒有標識。陳峰指著地圖說：這是越南，你們美國人吃敗仗的地方，海南就在它邊上。美國人哈哈大笑。于是他把三個月募集2.5億元和買飛機的故事講給了與索羅斯齊名并有索羅斯參股的美國查特斯基金會。故事講完，美國人當場拍板就把500萬美元的定金給了他。索羅斯的量子基金和查特斯集團共同控股的美國航空集團以2500萬美元購買了海南省航空公司25%股份。從此在海南誕生了第一個中外合資的航空公司。后來美國人覺得風險太大，這個Key man不能出意外，于是便給陳峰買了3000萬美元的保險。其后，海航又成功地在美國發行了10年期1.5億美元的債，10年下來相當于節約了1/3的飛機價錢。 由于海航的資本運作規范成功，1999年海航成功獲得中國銀行60億授信額度；2000年1月16日，中國農業銀行授予11億元人民幣授信額度；16日中國銀行又授予海航2000年意向性融資額80億元人民幣。 陳峰的“金色拍檔”王健認為“新銳”的含義是“吐故納新得快”，將幾十年、幾百年積累的規矩瞬間改變，于企業而言，更意味著融資手段、盈利模式都極新極快，適應市場變化的能力極強。他認為“新銳”一詞有5個標簽： 標簽之一是快，市場變化快，但新銳適應能力更快；標簽之二是有旺盛的生命力和適應能力，在污泥中不倒，代表著一種未來，活得比別人好，在別人茍延殘喘之時更顯年輕有朝氣，對未來如饑似渴的感覺引領人們進入新世紀；標簽之三在于能適合社會潮流的發展，在別人還看不起它時，他已經發展到了一個驚人的地步；標簽之四在于新技術的采用；標簽之五是瞻前性，新銳人物、新銳思潮、新銳企業都具有瞻前性和創新性，比老的觀念效率要快上好幾百倍幾千倍。例如按照傳統的運輸模式，從美國西海岸到東海岸，運一卡車土豆最快都要9個小時，但運一億美元只要一點鼠標一秒鐘就足矣。 陳峰領導著這家新銳航空公司，在13家航空公司搶占海南航空市場的情形下，獨占58%的份額，成為海南航空市場的半壁江山。即使是在海航第二個基地寧波，海航仍然獨占51%的份額，剩余的由另外七八家航空公司瓜分。最重要的是，別人大都以虧損告終，而陳峰及海航是永遠的贏家。海航是新銳，海航最年輕，能比對手們都飛得高、飛得遠。 總裁的角色是導演和后勤 國內航空公司中層以上干部能用英語開會的，恐怕不算多。海航能。海航3200多名員工都認識陳峰，并稱之為“校長”。陳峰則經常把下屬喚做“伙計”。陳峰對他的員工評價極高，他認為人類歷史上任何史詩性的劇目，都是眾人參與的舞臺劇；企業管理者的職責是創造一個舞臺，讓大家都能充分地表演，誰如果演得不好或快掉下來了，他就托誰一把讓他繼續演好。而他自己，也不過是把自己的角色演好而已。 陳峰把海航最大的成功歸給為人才組合的優勢。當初，陳峰，剛剛從日本留學歸來的王健，民航局的李清，在國航工作的陳文理工程師，年輕的“四虎將”攜手來到海航“開天辟地”。陳峰、王健、李清都是民航局計劃司計劃處的，民航局的一個處花7年之功托起中國民航一支只賺不賠的新銳力量，倒是中國民航史上值得研究的課題。 陳峰在中國民航浸淫多年，他毫不謙虛地把自己和小他8歲的王健視為民航界的精英：“當年全國民航的生產計劃大部分出自我手，我倆是中國民航一等一的專家。”陳峰開玩笑地把中國民航的虧損歸結為許多航空公司的總裁是技術出身，不懂航空市場的玄機。 能在問了航線、載客量、運營時效等簡單幾個問題之后就能馬上猜中哪家航空公司賺不賺錢?陳峰自信自己有這么內行。航空公司最大的成本是飛機的租金，如737不管飛不飛都需10萬元一天。而航空器材的儲備也占資金，海航卻能做到在電話費上百萬元的情況下，哪個電話多出了200元話費也能問個為什么、查個水落石出，成本控制到了如此精確的地步。與此相反，某機場幾萬人家家的日用品全是飛機上用的，幾代人都用不完。另外，航線與飛機的數目結合對于降低運營成本也非常重要。正是有了對中國民航諸多弊端的切膚之痛，所以海航所有的改革都刀刀見肉、行之有效。 當初“十萬人才下海南”，海南迄今為止最大的失敗不是金融和房地產業，而是沒有足夠大的人才蓄水池。當時海航創立時也在研究這個問題：怎么把人才留住?作為一個經營者，最大的現實是怎么讓跟你干的兄弟們怎么對你有信心?海航也有過信任和信心的危機。而所謂的信仰，也就是人家信不信你、跟不跟你干的問題。當時海航確實沒有資深的業績和可觀的前景讓人相信。初來的熱情變成了浮躁，陳峰們意識到利潤的短見，員工們需要給預期，更需要給他們一顆領導者安定而真誠的心。 當時有人預言海航3年之內就會自己玩完自己。但直到今天，99%的海航當初的干部都留下了。為什么?陳峰所做的，一是請出了中國傳統文化的法寶，創造了有效的企業文化；二是建立了有效的安心的機制和分配制度。分配不均則離心離德。 海航的員工享受著國內同行最好的待遇和最高的工資，飛行員月薪在1.8萬元左右，一般員工收入比國內同行要高出90%至50%。陳峰稱之為海南最好的住宅小區已經在興建之中了，家家都是海景房，住別墅也超不過6000塊錢一平方米。人人有份的住房基金方案和住房補貼方案給了每個人退休后的保障。 1993年始，海航設立“總裁基金獎”，專門面向普通員工和中下級干部，1999年的總裁基金獎之世紀標兵的幾個獲得者人人得到了15萬元資金。陳峰說：“他們為公司創造了幾百萬、上億的價值，得這錢難道不應該嗎?”對于中層干部，陳峰的獎勵辦法是年終發紅包，論功行賞，明講金額在5-18萬元人民幣之間，互相之間都不許問。目前，公司正在解決收入這部分，今年之內讓海航的貢獻者擁有股票期權，讓領導層和元老級員工占有海航公司股份的10%。 漫天飛舞的花蝴蝶 今年是海航推出的清新之旅，也是海航的客艙文化年。 海航自認是小航空公司，將公司形象當做一項產品來經營，標新立異是他們一直孜孜以求的東西。當初海航只有4架飛機，公司的航徽是新加坡設計師設計的海南著名傳說“鹿回頭”，這是海南的神話。當海航開航后，機身上的鹿回頭航徽給了乘客一個極鮮明的印象：這是一家海南的航空公司，是為海南人民服務的公司。 這只“東方神鹿”在天上飛翔了好幾年，海航逐漸從海南島挺進大陸市場和亞洲市場，乘客和航線越來越四通八達，鹿只會“回頭”是不行的了。但換個什么航徽好呢?鳳凰讓國際拿走了，陰陽魚又讓韓國航空拿走了……最初的創意是設計了一顆帶著宇宙星辰冉冉上升的星星，但在機尾上有沉墜感。經過一番心血，新航徽于1998年5月2日正式啟用：標志圖形的弧線，隱含回護相生的太極圖形，陰陽互動，生生不息；向空中飛展的翅膀取莊子《逍遙游》之意喻為鯤鵬；云紋和水紋結合傳說中云氣和水氣凝結成如意；標志中抽象的如意以紅色意喻人生，海航的使命不僅在藍天，而且在紅塵，藍天做事，紅塵做人，從太極所昭示的生存生命法則演化出企業的生存生命法則。 飛機給人的一般印象總是望而生畏，標準而教條，不得有絲毫嘩眾取寵。但海航的飛機像花蝴蝶一樣引人注目，乘客好像在花叢中呆著一樣，感覺舒爽而愉悅。有牡丹盛開的“國色天香”，有梅蘭菊竹，有椰風海韻，有歡樂海浪……波音飛機各有各的識別圖形標志了。現在海航的將近19架大型飛機，都想在機身上表現中國文化底蘊，陸續命名。 如公司副董事長王健所言，“花蝴蝶”將繪畫的藝術與飛機動感的效果結合起來了。所有的企業都在口頭說要把顧客當作上帝，實際行動往往相左；海航卻不然，花了氣力彩噴彩繪的花飛機就是給海航的乘客看的，讓他們從坐飛機的緊張中放松下來。據中國民航局的數據，英國彩噴飛機后，增加了18%的收益；現在中國人也在慢慢追求藝術的享受，海航的乘客率相信也會得到提高。 中國傳統文化就是中國企業文化 進海航的第一課就是聽陳峰開講《人道做人的學問》，之后要閱讀《中國傳統文化導讀》，背《員工守則》，高級管理干部都要讀《大學微言》，直至把過去全部的教條都“格式化”了為止。精于現代融資的陳峰喜歡以中國傳統文化為主體的中西合璧式的企業文化。 海航決策層認為：“任何企業任何事情都離不開人，管理不過是在管人而已，管人在管心。給制度給懲罰給親情，都是在駕馭這個心字，管心是東西方管理的最高境界。將中國文化用于企業管理中，就是使海航的員工能夠體驗這種管理內涵，使他們對自身產生一種要求，一種感悟，自然能夠做好自己的事，在家孝敬父母，善待朋友，受人之托忠人之事，做事做得圓滿，做人做得圓滿，人生的意義就出來了。”這種以人為本的核心構成了海航企業文化的鏈條，串起了“大眾認同、大眾參與、大眾成就、大眾分享”這四點一線的企業管理內核。 擁有員工無私的認同感是企業之福。海航有很多結了婚的“單身”男女，他們以海航為家，超時工作、加班、出差沒有怨言。1995年開始，海航興起足球熱，后來在公司內部網上像模像樣地把球訊、隊員檔案、好球點評都發布出來了。1997年5月25日，海航參加與香港民航、國際航空、珠海機場角逐的迎回歸足球比賽獲亞軍，結果公司董事長、副董事長率領整個管理層都到機場迎接足球隊凱旋，鋪紅地毯，空姐獻花，在寰島泰德酒店隆重慶功，以壯士氣。現在，海航內部就有6支足球隊，被譽為“海南島的甲A”，隊員中也有部門總經理這種高級干部。 陳峰的辦公室和業余生活也體現了中西合璧。辦公室里一部聯上網絡的聯想電腦以及那臺超薄的東芝筆記本電腦整日開著，對面書房一張鋪有筆墨紙硯的書桌據說有300多年的歷史，全套的《二十四史》等古版書靜臥書櫥。讀書寫字打座構成了陳峰業余生活的三步曲。他現在每天都堅持用毛筆小楷寫《參禪隨筆》，整理浮雜思想。有時候讀書超過兩三點，就干脆不睡了，盤個腿打個座就到了天亮。 陳峰的辦公桌后面有一張與兒子的合影，“有時候我們會通過電子郵件聊聊天”，“我們經常是漂泊天涯，忙來忙去，大家習慣了，有時候要待眾生像兒女，待兒女像眾生，這往往就要丟掉了自我。”“要征服世界，先征服自己”——這是陳峰的口頭禪，也是他的座右銘。 陳峰答問錄 (以下《新周刊》記者簡稱“新”，陳峰簡稱“陳”) 新：3000多名員工在國企算是小弟，在IT互聯網業算是巨無霸，你如何衡量海航的現時產業地位? 陳：高科技的概念與產業的概念是不同的，不同的行業有不同的衡量標準。兼并美蘭機場后海航的資產將超過100個億了，而從1000萬到100個億僅用了7年時間，已經接近微軟的速度了，況且它是根據市值算出來的。目前海航是海南最大的、素質最好的企業，是海南改革開放以來最好的旗幟。 新：美蘭機場的兼并控股是一單多大的兼并業務? 陳：它涉及到41億元的資產，民航局已經批準，這將是海南歷史上最大的一宗兼并案。無論從海南抑或民航來說，都走出了一條嶄新的道路。 新：有人說你們起家時向銀行貸款，產權登記時寫的是你們的名字而非銀行的名字是一種僥幸…… 陳：不是僥幸，而是有預期的精心商業運作和銀行的支持，我們先給了他們貸款利率的甜頭，而融資性租賃的產權登記是一個政策模糊地帶。高手華山論劍，就看誰心力勝三分。 新：作為公司的創始人之一，你現在的年薪是多少? 陳：七七八八加起來有20萬元左右吧。我覺得沒什么要花錢了。平時只不過吃點青菜，甚至很少睡。 新：海航對其它行業有無興趣? 陳：海航未來的趨勢除了航空領域、還將發展上游產業(飛機制造業)和下游產業(旅游業)，旅游業附屬產品的電子信息業也是我們的目標。 新：4月1日，一紙民航聯營協議把航空公司捆在了一起，規范票價，收入分成，這種由“分田制”回到“大鍋飯”的指令，對于中國航空將產生何種影響? 陳：票價大戰已經使這個行業不堪負重，這樣會使中國航空業產生滅頂之災。國家民航局的航線聯營是一種權宜之計，最終目標還是要為創造市場規則而進行工作，這是我的理解，沒有和民航局的官員們進行溝通。 新：最近國際航空事故頻頻，而至今年為止，海航已安全運營七周年，你們是如何來保障飛行安全的? 陳：近來是空難高發期。任何空難都能找到有形的理由。安全飛行是一個神圣而永恒的主題。不斷用高科技創新使安全手段增加科技含量，這是我們區別于其它航空企業的特征。 新：你覺得中國民航這么多年來發展滯后的病灶是什么? 陳：兩大原因。一大原因是中國民航十多年來的高速發展掩蓋了深層次的矛盾，民航與企業的關系還沒有理順，政企分開的體制問題還沒有解決。第二個是現代企業管理出現了滯后，內部的改革也就出現了裂變。 新：消費者對航空公司的不滿，很多表現在飛機誤點等服務問題上，中國民航如何才能讓消費者享受到上帝待遇? 陳：我覺得這是過去中國民航的一個重大誤區，遠沒有樹立真正服務行業的概念。海南航空公司干店小二，一切為旅客著想，一切為旅客的方便做工作，如果將之變為一個企業的文化，作為最崇高最鐵的目標，很多事情都可以找到解決的辦法。 新：有人說海航的成功在很大程度上得益于省政府的撐腰? 陳：海航在發展過程中得到各種形式的支持是必要的，但高速發展的根本不在于此。最根本的原因還在企業內部管理上，別人要幫是幫不了的。 新：你認為像一些重量級航空公司的虧損原因是什么? 陳：幾十年來航空界老大哥們包袱比較沉重，不像我們船小好調頭。他們的領導人和企業管理者水平并不差，關鍵是歷史慣性形成的弊端并不是三天兩日能夠改變的。我認為中國航空的國有公司中有不少很不簡單很出色的公司，規模和經營水平都不錯，他們有很多優點值得我們學習。 新：有沒有思考過讓海航躋身進中國民航業的三大巨頭中? 陳：我們想呀，誰不想呀。但是實際客觀都有差距，必須要努力。盡人力順天命吧。此身沒有神仙骨，縱遇神仙莫妄求。這輩子沒這命想也沒用，有這命躲也躲不了，所以我們采取非常從容的心態，我認為結果并不重要，關鍵是把人生的過程過好，能夠使我們的員工、企業得到發展，讓他們的日子過得好一點，平生足矣。 新：為什么有人說你更像是一位搞資本運營的金融家? 陳：其實我金融什么都沒學過，但當你有智慧的時候就一通百通，一心六用。人最重要的是啟發大智慧的方法，而中國文化恰恰是開啟大智慧的鑰匙，所以人說我是這個家那個家，都不對，我金融撿了一點，航空也是撿了一點，我說我自己是個混混。掌握了智慧的鑰匙后，許多問題的解決便變得輕而易舉。 新：你是研究中國傳統文化的，會不會因此而對職工的要求不嚴厲? 陳：你可以問問我們的員工干部，海航是鐵的紀律，而我們的企業文化恰恰是這種紀律的催化劑。 新：空姐是航空公司的臉面，海航的空姐給人印象頗深，你們是以何種標準來挑選、培訓空姐的? 陳：除常規的訓練、培養和服務標準化，還培養她們的善念，只有善待旅客才能發出來自內心的笑，你看我們海航乘務員都是發自內心的笑，這種善念文化是我們海航乘務員最高的神韻。 新：那么她們的收入水準有多高? 陳：是全國民航最高的之一呀，根據乘務員的等級分工不同，我相信最少也有五六千元吧。她們很辛苦啊，不能坐，高空缺氧，是一種付出青春和付出很大勞動的工作。 新：將來她們不再當空姐，你們會有好的安排嗎? 陳：那肯定，我們海航還有很多酒店，這些人都訓練有素，做什么工作都行，嫁人都是很好素質的人呀。 新：你最近參加一些與國際企業大師論劍的高峰會，如何看待高速發展的網絡新經濟? 陳：我感到了實實在在的差距。像李澤楷這樣的網絡新人不容忽視。只有將中國文化與高科技的融合，才是最高境界。網絡充其量是個工具，我們不能被它牽著鼻子走。 新：你兒子會不會接受你所崇尚的中國傳統文化呢? 陳：我們是中國人的家庭，鼻子長不大，眼睛也變不藍，當然要保持我們的民族文化。我經常告訴他，不管走到天涯海角，都要為這個民族為這個國家做點事情。我希望他在吸收西方文化的同時將中國文化溶為一體。 新：創業這么多年，你最大的感悟是什么? 陳：太多了。英雄在于征服世界，而圣賢在于征服自我。我過去在創造不斷追求自我的目標，當然也在努力為社會做點事，但更主要的是為自己的發展而努力。后來我在學習中國傳統文化的過程中，從國學大師南懷瑾老師的教誨中，我在逐步征服自我，為社會為眾生多做點事。(文—何樹青、李國慶) 名流談海航 胡鞍鋼(中國科學院、清華大學國情研究中心主任、研究員、博導) 海航的發展是個奇跡。海航戰略結構的及時調整標志著海航已經跨入中國新型的第三代企業之列，海航美蘭機場基地建設已經實踐著“以人為本”的企業理念，完全符合“環保”和“可持續發展”的原則，這在國內乃至世界上都是罕見的。海航代表著中國民航業改革和發展的方向。西部大開發為海航提供了極大的發展空間，海航可以充分利用這次機遇，利用自己的體制優勢、成功的資本運作和企業經營管理經驗“以快吃慢”，兼并弱勢企業，加快民航企業重組、聯合的進程。 劉紀鵬(北京標準咨詢公司總經理、中信國際研究所高級研究員) 海航是中國順利實施與現代市場經濟和資本市場對接的成功典范。從1993年法人股上市開始，它的資本運作一直是非常成功的。 中國現在有多少家航空公司，有26家、34家等不同的提法，但我更偏向于認為30家左右比較準確。根據國際競爭與實際效益的需要，中國保有5-10家航空公司才是合理的。如果政府不加以干預，根據市場的力量，比較理想的情況是在3-5年內得以實現航空業的重組，不能再拖了。在中國航空業的重組中，就是要依靠海航這樣的力量。 因為國內的局限，海航的發展是一種資本集中的過程，即不斷地擴股實現單個資本的自我滾動，還不是真正意義上的資本積聚(兼并、重組)過程。也就是說，海航的資本運作實際上還只是算術級，而非幾何級。 根據我的判斷，海航在國內民航業是“小荷才露尖尖角”，在國際資本市場上則是一匹黑馬，它的被人矚目已經遠遠超出了中國的資本市場和民航界，為國際金融界所重視。海航的重要優勢之一是與金融界保持著良好的關系，無論是商業銀行還是投資銀行。 現在，海航即將開辟國際航線，美蘭機場不日將重組，這些都對海航有非常意義。海航無論在過去、現在和將來都值得傳媒、理論界、學術界以及政界深入剖析和總結。 國泰航空一位高級管理人員 大中華航空(包括港澳臺在內的中國)的未來就從海航開始。 乘客一 我們是海南人，本省人愛坐本省的飛機。新換的空姐制服很漂亮，我一進客艙就眼前一亮。 乘客二 海航的服務在國內堪稱一流。我以前一直以為深圳的服務態度是全國一流的，但坐過海航的客機之后改變了自己的看法。空姐不是假笑，而是發自內心地笑。我親眼看見過她們受委屈的時候，但她們的表現令冒失者慚愧。聽說海航要招收10名外國空姐了，不知她們能把海航的服務變得更好，還是海航能把她們變得更好。 【關閉窗口】
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