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http://whmsebhyy.com 2000年06月12日 14:24 中國經(jīng)濟時報
6月8日下午，倪潤峰接受部分媒體的采訪。 在兩個多小時的活動中，記者發(fā)現(xiàn)，倪潤峰想告訴外界一些什么。 在長達(dá)1個小時的開場白和此后的談話中，倪潤峰的思路一直沒有斷。 主線是最近二三年長虹的表現(xiàn)和倪潤峰對15年來的自我評價。 聰明的倪潤峰沒有過多渲染自己的了不起，因為對長虹、對中國彩電業(yè)而言，他的影響力是有目共睹的。 他沉浸在往事中，對任何打斷他這種回憶的插話都不予理睬。 兒子的新衣服被劃成了條條 他舉這個例子，是為了說明： “說我獨斷專行，真是天大的冤枉。” 他話鋒一轉(zhuǎn)：但是對于長虹這樣背景的企業(yè),該斷的也要斷。長虹是四川山溝溝里的一個老牌軍工企業(yè)，人事關(guān)系盤根錯節(jié)，十分復(fù)雜。這跟沿海地區(qū)的企業(yè)不一樣，所以，哪怕是辭退一個人，都有可能牽涉十幾個甚至一二百個人，難度相當(dāng)大。 有例為證：有一次，他兒子(在廠子弟學(xué)校讀書)回來后，衣服后背一條一條的，倪潤峰奇怪了，剛買的新衣服，怎么會這樣呢？ “于是我建議我兒子從正面去理解：他爸也許被我得罪了，一家人吃飯，不免提起。他兒子肯定跟著生氣，正好他又坐在你的后排………” “連人身攻擊都有，有些人甚至巴不得倪潤峰早一點死。” 董事長是法人代表 是一線 對外界有關(guān)倪潤峰退居二線的說法，倪潤峰認(rèn)為是有欠思量的：關(guān)于這一次結(jié)構(gòu)調(diào)整，(我)是二線還是一線？董事長是法人代表，當(dāng)然是一線。只不過事情有分工，不再事無巨細(xì)都管。 倪潤峰表示，從瑣事中解脫出來后會將主要精力放到企業(yè)的宏觀調(diào)整、戰(zhàn)略研究上。 1998年大規(guī)模收購彩管的前因后果 對這段因果，倪潤峰的基調(diào)是：決策是我做的，至今還認(rèn)為是對的。 1997年9月，東南亞金融危機，我正在北京開會，當(dāng)時就感到市場要起變化，要研究對策——對此之前的墨西哥金融危機，我就做過研究。 1997年底，在長虹干部會上，我就提出，要準(zhǔn)備過苦日子。 1998年4月……有人說：“老倪干了一件蠢事，花了錢，管子還沒拿回來�！� “收購管子是我的決策，管子也都拿回來了。” 那么，老倪的出發(fā)點是什么呢？ “國外商戰(zhàn)也有打資源戰(zhàn)的”，有正面沖擊，也有打后勤的。 自從有文明史以來就有戰(zhàn)爭史。商戰(zhàn)跟戰(zhàn)爭性質(zhì)是一樣的。打一場仗還要休整一下，是吧？但是商戰(zhàn)沒有休整機會，勝敗都是暫時的。今天你可能勝，明天你可能敗。同樣，企業(yè)勝敗也都是暫時的。 從資源上講，1998年初的供大于需，是可以通過調(diào)控解決一部分的。當(dāng)時聽說北京7月要開打擊走私會。而且就21寸彩管來講，國外只有韓國能生產(chǎn)，國內(nèi)就那么幾家。 “如果運轉(zhuǎn)得好，市場應(yīng)該是平穩(wěn)的。” 另外，彩管廠家產(chǎn)生積壓，價錢也降到最低點，“我就進了一些。” 到了11月份，(其他)企業(yè)就發(fā)現(xiàn)管子沒有了，少了。企業(yè)就和當(dāng)?shù)卣艿奖本�，給信息產(chǎn)業(yè)部施加壓力，強烈要求進口。 “長虹思考的問題不是長虹一家，是整個行業(yè)的問題，如果長虹思考的問題是長虹一家，那么問題已經(jīng)解決了。因為長虹的資金雄厚，在管子價格最低的時候進它一二百萬，還是有競爭力的�！� “決策時也考慮過香港囤積的那批彩管，萬一進來后風(fēng)險也挺大�！� “于是就算時間差，什么時候能進，進來后轉(zhuǎn)為產(chǎn)品再投入市場需要多少時間。我認(rèn)為進了，對春節(jié)前的市場會產(chǎn)生影響�！� 當(dāng)時消費者的購買力已如倪潤峰所料：比較強，“銷售上來了，市場很穩(wěn)，商家積極性也來了”。 但是12月9號，某報載文，說長虹10天后將降價。“那篇文章一出來，緊接著沒兩天，銷售就回落下來�！� “我們也有我們的問題，我們的輿論監(jiān)督做得不好，但是據(jù)說這位記者也給我們傳了稿，問登不登？但我們有人不負(fù)責(zé)任，說你愛登就登�！� 市場在春節(jié)旺季的時候，“只能鼓勁，不能泄勁�！� 因勢乘便，長虹1999年進行大調(diào)整，“按16個字方針進行改革。” “高峰會的背景如果我來分析，就是這樣” 對于次日(9日)在深圳的七大彩電企業(yè)限產(chǎn)保價高峰會，倪潤峰分析： 4月1日(1999年)我開始壓產(chǎn)，他們在大量進管子，“吃一塹、長一智，但是他們庫存也上去了，銷售也不行，一計不可二用呀。” “那么去年他們一路高歌，有的廠發(fā)了8000多萬股票，回籠了12個億的資金，這樣資金的難題就解決了；有的則到香港發(fā)行股票，也回籠了一些錢�！� “但是庫存仍在增加，市場仍然不行。” “我們行業(yè)的慣例，買國內(nèi)的管子，就給6個月的銀行承兌。我相信，(他們的)結(jié)匯期馬上都到了，但如果到期人民幣進不到企業(yè)的開戶行里去，企業(yè)就沒信譽了，再辦新的銀行承兌也辦不成了。那就會面臨資金困擾。如果繼續(xù)運作，那就只有申請破產(chǎn)倒閉�！� “高峰會的背景，如果我來分析，就是這樣。如果套用毛主席的一句話:長虹在叢中笑�！� “我準(zhǔn)備將行會組織起來” 對兩年來一直受關(guān)注的彩管事件解釋后，倪潤峰又對1999年的調(diào)整做了評價：他認(rèn)為它是對的，并且很快將驗證它是對的。 “嚴(yán)格講，我這15年，兩條腿是輪流出問題�！� 不當(dāng)總經(jīng)理，倪潤峰感到有更重要的事做： “最近行會--中斷過一陣，通過成員單位的選舉，長虹成為會長單位�！� “大家推選我當(dāng)行會會長，我準(zhǔn)備把家里的事改革完了，把行會組織起來，比方說，如何適應(yīng)WTO，歐盟反傾銷怎么對策，我們的出口如何有序。” “我們形成了這么大一個產(chǎn)業(yè)，國家累計投了不少錢。如何在國際市場上發(fā)揮作用，而不是你殺我我殺你�！� “市場是有限資源，不能浪費。有些產(chǎn)品能賣高價錢的，要賣出高價錢來。像14寸彩管，只有中國有，別人沒有，稀貨呀，你為什么賣那么低的價。21寸，也很快只有中國有，別的國家沒有，25寸也是。” 三分不足七分成績 倪潤峰對他15年的評價，功過“三七開”：成績是7分，問題占了3分。但是在董事會上，他把功勞歸功于鄧小平的政策、黨的領(lǐng)導(dǎo)、干群努力。 那么有哪些不是呢？ 一是“從大的來講，規(guī)模高速擴張，基礎(chǔ)管理沒有跟上�！� “第二，后繼產(chǎn)品的加速開發(fā)、加速投資遲緩�！� “第三是造成這些問題的原因，也就是現(xiàn)代企業(yè)制度的改革，應(yīng)該早一點完成�！� “但早一點，也有一個停不下來的問題，賺錢的機會誰也不想放棄,但(這)往往和下一次持續(xù)賺錢有矛盾。必須要找一個切入點。” 倪潤峰表示，存在問題有主觀性的，也有客觀性的。 “主觀方面有個認(rèn)識過程；客觀方面，這兩年我因為身體狀況，確實也力不從心。股骨頭塌陷，不動，坐在那里像好人；一動，走平路百八十米沒問題，長就不行。” 股骨沒塌陷以前，到北京，倪潤峰上下都是坐輪椅。1994年，跑長虹上市，就是坐輪椅、拄雙拐去的。 “正因為這樣，北京跑得少，匯報也就少了，取得人家支持的可能也就小，理解也就少。市場上就出現(xiàn)了另一家主導(dǎo)意見，另一家意見沒有呈上去�！� 長虹想走出綿陽，但…… 倪潤峰當(dāng)然希望長虹越做越大，越做越強，百年千年，用他的話，要樹“百年長虹”。而百年長虹有個接班人問題，有個人才問題。而人才要考慮自身發(fā)展、周圍發(fā)展，甚至連子女的機會都得考慮。 “長虹必須走出綿陽，但目前還有困難。這和目前我國財政體制有關(guān)，分灶吃飯。” “你不把綿陽的稅源搞上去，要走出去很難。” 長虹能不能把蛋糕做大，克服地理位置缺陷？倪潤峰就此求證于美國環(huán)球公司總裁。 “他們原來和IBM是相鄰的兩個小工廠，IBM是一個小電子裝配廠，他(環(huán)球)是給IBM提供工具和家具的一個小機械廠。” “當(dāng)IBM的董事會做出決定，要搬到大城市去，環(huán)球當(dāng)時自我感覺不錯，仍然還停留在原來的地方�！� “那個地方離紐約有多遠(yuǎn)呢？他那兒路很快，5個小時的車程，相當(dāng)于從成都到廣元。地形也和廣元差不多：山清水秀，空氣也不錯。” “現(xiàn)在他們后悔了，因為他再來招聘人才，沒人愿意去了�！� “所以事隔那么多年，美國環(huán)球的銷售額就是4億多美元，其中還有1個多億的貼牌經(jīng)營。” 倪潤峰隨后說：“到我這兒來的外商也不少，他們都說，你這個企業(yè)已經(jīng)是世界級的了，他們在(中國)沿海就沒看到這樣的企業(yè)，他們壓根就沒想到四川有這么好的電子工廠。” “去年長虹彩電銷量是760萬臺，上海財富論壇我也去了，有媒體說我是帶隊去了，但我沒搞什么新聞發(fā)布�！� “按我們現(xiàn)在的技術(shù)開發(fā)能力，小日本都打我們不過，不要說美國�！� 840億銷售額只有不到5000萬呆壞賬 對長虹的管理，倪潤峰基本上是滿意的：“也不是長虹的管理就一塌糊涂。15年長虹的銷售額840個億，但呆賬壞賬，按當(dāng)時的價格，就1億多一點。有些還收回了，那就還有7500萬。按工廠成本算，那就是5000萬。” “840億，除以這個數(shù)，就是1%。” “庫存有一些，但有個正常庫存和超正常庫存，超正常庫存應(yīng)該有個100來萬�！� “最成功的是1988年” “要說得意的決策，最成功的是1988年。當(dāng)年到12月8號，銷售才280萬。而我當(dāng)月目標(biāo)是1.5個億。問銷售部門，說電報都發(fā)了，多數(shù)沒回電，少數(shù)回電說沒資金。” “上個月，長虹出去的彩電每臺加價1000塊錢，怎么一下子就熄火了。” 倪潤峰認(rèn)為毛病出在經(jīng)銷商身上。 這說明，消費者還是有積極性的，商家沒有積極性，干脆，面對省內(nèi)消費者直接零售。 “那要研究對策啊，數(shù)錯票咋辦？收到假票咋辦？” “第二天上午8：00開碰頭會，工會分多少，黨辦分多少，管物資采購的分多少。” “那是9號。10號我長虹電子街沒什么事，11號排隊，12號車水馬龍。搞到12月31號，我銷售額1.5個億完成了�！� 那一年，別人都壓庫了。 “正因為那年我全部賣完了。第二年2月1號開征消費稅，到8月9號我降價。我能等那么久，生產(chǎn)照生產(chǎn)，我有錢吶�！� “國慶是個小高峰，我估計人家年底也得降，但我提前了50天�！� “但是因為降價300塊，我從減少成本、增加產(chǎn)量補償，(但)我比預(yù)測利潤(還)少了6000萬。但是我贏得了1990年第一�！� “1992年，我是第一家突破百萬的企業(yè)�！� 聰明人比不聰明人可能就差那么兩三分鐘 和沿海地區(qū)不一樣，長虹是地處綿陽的一個老軍工企業(yè)，所以“人家用10分力氣，我們要用12分”。 “一個企業(yè)主要經(jīng)營者，在企業(yè)的作用非同小可，是主心骨、形象表示、發(fā)動機，要組織大家往前沖�！� “誰不愿意晚間往電視機前一坐，一杯茶一喝。晚間還要去開會。先生來開會沒意見，先生的夫人還是有意見的�！� 可是15年來，長虹的領(lǐng)導(dǎo)班子沒有禮拜天，沒有節(jié)假日。 “我過去講過，聰明人比不聰明人就差那么兩三分鐘，主要是靠勤奮�，F(xiàn)在的董事長，晚間在家時間多了。過去你們可以調(diào)查，晚12點離開辦公室，那就算早了。” “我這么辦，我這幫人也得跟著這么整�！庇浾咄�
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