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　　----“人力資源”這個名詞最早是外企帶進中國來的。現在，中國的企業學習國際先進的管理方法，原來的“人事部”紛紛改頭換面，掛上了“人力資源部”的牌子。然而，僅僅換名字是不夠的，我們還應該走進那些跨國企業的內部，看看它們的人力資源部門在做些什么。

　　人力資源竟然這么復雜

　　----據摩托羅拉大中華區人力資源部總監李重彪先生介紹，摩托羅拉的人力資源管理基于密西根大學的管理大師大衛·烏爾里克的理論。如圖1所示，縱軸的右邊代表與人打交道的那部分職能；縱軸的左邊代表程序化的職能；橫軸的上邊代表前瞻性的、戰略性的目標；橫軸的下邊代表日常的、操作性的目標。那么，左上方這個象限代表戰略性的人力資源管理。比如，當技術方向發生重大改變時(如摩托羅拉從模擬手機轉向數字手機)，當互聯網時代到來時，當公司的生產轉向外包時，等等，這都是重大的戰略轉變，公司所需要的人才相應地要發生重大改變，人力資源部門必須配合這種改變。右上方可以稱作員工的“變化管理”，當公司發生戰略轉變時，組織結構需要變化，原來的雇員的任務、崗位要調整，人力資源部門就要與員工溝通，讓員工了解發生了什么，未來的方向是什么，提供各種培訓、心理咨詢，以及相應的薪酬和激勵措施，使員工在新的組織結構中找到自己的位置。左下方是一些日常的程序化的工作，比如，工資表、年假、病假、婚假、結婚證明、報銷、醫療保險等事宜。右下方的工作與員工日常的士氣比較相關，比如宣傳企業文化、處理員工之間的糾紛、與員工溝通等。李重彪說，現在技術革命越來越快，公司的戰略性調整越來越頻繁，而改變做事方法，首先要從人開始。所以，摩托羅拉很重視戰略性的人力資源管理，而不是被動地應付日常工作。

　　----跨國公司大多實行矩陣式管理我們已熟知，但想不到的是，摩托羅拉人力資源部本身就是一個很復雜的矩陣結構。摩托羅拉人力資源部分為兩大塊，功能部門和業務部門。功能部門內又有八大職能。

　　招聘。有人專門負責從各種渠道挖掘人才；有人專門負責校園招聘；有人專門關注“平衡”，在有些國家可能主要側重于平衡種族比例，在中國則主要是平衡男女比例。

　　培訓。摩托羅拉設有專門的培訓機構——摩托羅拉大學，它不但培訓內部員工，也對客戶開設培訓課程，同時也進行一些外部培訓。在培訓內容上，有管理方面的，也有技術方面的。

　　薪資福利。摩托羅拉有一整套非常完備的薪資福利制度，包括固定工資、浮動工資、獎金、保險、福利等。人力資源部每年都要進行市場調研，按工種、職位調查同行業的薪資水平，調查當地的經濟增長速度、有多少大公司將進入當地投資、整個市場形勢如何，從而制定有競爭力的薪資福利體系。

　　組織發展。根據業務發展方向，制定本地員工的發展計劃，然后落實。比如，根據公司的長遠發展，預計5年以后本地需要哪些層次共多少個管理者？這些管理者從哪里來？公司內部可以供應多少，如何培養他們？還有多少需要來自外部？與此相關的，要考慮怎樣留住人才、內部調動、激勵方式等。在公司業務發生變化的時候，比如，兩個部門要合并，或者合并進來一家公司，那就要負責重新設計組織結構。

　　信息系統部門。把與人力資源有關的信息放到網上，使一些程序化的行政工作自動化，員工可以隨時查閱關心的人力資源政策，以及個人信息。

　　員工關系。這塊工作可以分為兩類，主動的和被動的。主動的，是宣揚企業文化，提高員工的團結向上的主人翁精神。人力資源部有定期出版的刊物。每季度組織管理層員工的聚會，以及每周隨機地選取幾名員工與高層管理交談，促進溝通。被動的，如婚、喪、糾紛等事情的處理。此外，工會、黨委也放在這一塊。

　　保安部。保護員工的人身安全以及公司有形和無形財產的安全。

　　員工服務。包括對醫務室、班車、餐廳、住房的管理。

　　----也就是說，摩托羅拉的人力資源部把國有企業中人事部、組織部、保衛部、后勤部、黨委、工會等部門的職能都包括了。

　　----摩托羅拉人力資源部的另一大塊在業務部門內部。摩托羅拉在主要業務部門都設有或大或小的人力資源部門，他們的主要任務是根據本業務部門的發展情況，制定相應的人力資源解決方案，比如要招聘什么人(報給招聘部門執行)，員工考核(把考核結果上報給功能部門，從而影響員工的薪酬、培養等)。他們既受該區域人力資源經理(全面負責功能部門和業務部門的工作)的管理，同時，還要向上一級業務部門的人力資源主管匯報，又要服從于該區域業務部門的發展需要。

　　以人為本，尊嚴至上

　　----談到人力資源管理，我們每個人可能都深有感觸。我的一位朋友現在摩托羅拉工作，她曾經是一家國有單位的業務骨干，領導不斷地給她派活兒，她自己覺得完成得不錯，可是沒有哪位領導評價她的工作成績，沒有誰來跟她談她的過去和未來。她感到前途很迷茫，就遞交了辭呈。到人事部門辦關系時，他們很吃驚：“提拔你的報告已經遞上去了，你還有什么不滿意？”她也是一愣：“可是我不知道，沒有人對我說這些。”回顧這一幕，她說，很多單位說留人難，其實很多時候一份理解，一份關心就能留住人。“而在摩托羅拉，人事部門經常會與你溝通，幫助你設計自己的人生：你可能適合做什么？你未來的位置在哪？要到達那里，你已具備哪些條件，還有哪些需要努力？然后與你共同制定培訓計劃，在組織內為你提供各種條件幫助你成長。反觀一些國有單位，它或許會提拔一些人，但那是基于組織需要的安排，就像對待工具一樣，人們把工具搬來搬去是不需要跟它溝通的。”

　　----摩托羅拉員工的流失率很低，只有6.6%。前兩年，摩托羅拉在重大業務決策過程中犯了方向性錯誤，不得不精減人員，采取的也是自愿離職的方式，自愿離職者可以獲得一筆補償金。可是有些拿了錢走人的員工，在后來摩托羅拉業務又擴張而招聘時，寧愿退回這筆補償金，而回歸摩托羅拉。其實這些員工去同行哪家公司，得到的薪水應該都差不多，為什么要放棄憑空掉下來的補償金呢？原來，薪酬可以比著來，而多年來形成的企業軟環境卻不是容易拷貝的。

　　----在李重彪先生的言談中，我反復聽到這樣的話：“每一個進入摩托羅拉的人都很優秀，他們從主觀愿望上也一定想把工作做好。”我問：“您總是堅持這個前提，那如果某人業績評估結果不佳，那是什么原因呢？該怎么處理？”李先生說：“如果有誰的業績一時不太如意，那我們就會分析：是不是他沒有得到足夠的幫助？是不是他的崗位不太適合他？是不是專業不對口？然后再與他溝通，給他適當的培訓，或者換崗。總之，對事不對人，他業績不好，我們仍要尊重他，培養他。”聽完這番話，我不禁暗暗感嘆，照搬那些跨國企業的機構設置和管理辦法容易，而上升到這樣的認識高度就難了。因為在摩托羅拉，“以人為本，尊嚴至上”不是口頭上說說而已，而已成為整個企業管理的出發點和基石。以此為出發點設立的績效評估制度，對員工不再是一種刻薄的監督，而成為員工成長的里程碑和加油站。

　　誰來評價人力資源部門

　　----曾有一位國企老總向我訴苦，說生產部門的職工容易考核，可是那些管理部門往往人浮于事，對其它部門的員工態度惡劣、辦事拖拉，對他們該怎么考核呢？他所說的“管理部門”包括人事部、財務部等。其實這樣的提法本身就有問題。在外企，這些部門都被視為服務支持部門，他們的主要服務對象是內部客戶。人力資源部門不是“管人”的，而是為公司的員工和業務需要服務的。這應該是考核人力資源部門績效的前提。

　　----摩托羅拉人力資源部門大體上由四類人來考核評價。

　　員工(包括普通員工和管理層)。摩托羅拉人力資源部的所有職能其實都是為了滿足兩大需求：業務需要和員工需求。所有員工(包括普通員工和管理層)都可以從個人的需求是否得到滿足的角度對人力資源部的服務做出評價。管理層還會從業務發展的角度對人力資源部的工作作出評價。例如，摩托羅拉要在中國建一個新的半導體研究中心，人力資源部是否及時地提供了所需的人才？員工離職率是否保持較低水平？等等。

　　社區。摩托羅拉積極地參與到所在社區的建設中去，是否在社區有好的口碑，是評價人力資源部工作質量的一個指標。

　　客戶。員工在對客戶服務時是否積極熱情、是否體現了摩托羅拉的企業精神，也間接地反映了人力資源部在激勵士氣和企業文化建設方面的成果。此外，客戶對培訓的意見也是衡量人力資源工作的一個方面。

　　股東。

　　有關人力資源的對話

　　----問：摩托羅拉人力資源部的目標是什么？

　　----答：提供專業和藝術的人力資源服務，滿足業務需要和員工需求，參與到創造當前和未來的事業機會中去，將文化整合到工作環境和社區中去，獲得卓越的結果。

　　----問：您認為，人力資源工作的最高境界是什么？

　　----答：平衡商業利益和人的利益，不要讓兩個利益對立起來，而讓這兩個利益緊密相連，使大企業里的員工都有主人翁精神。

　　----問：留住人才的秘訣是什么？

　　----答：一方面是物質回報、上升的機會。另一方面是尊重、發展空間、關系和諧、職業機會、是否公平。我們在與員工簽約的時候，強調：“你不要只看這張合約上寫下的有形的承諾，同時，我們還對你有無形的承諾，這就是尊重、公平對待。”

　　----問：您選擇人力資源員工時看哪些品質？

　　----答：首先，要能代表摩托羅拉的企業文化，就是說要有高尚的操守，要尊重人。這是原則。

　　----其次，要有客戶服務精神。其它部門、員工都是人力資源部的內部客戶，我們要提供解決方案，不能局限于就事論事的層次。第三，要有團隊精神。(我忍不住問，您談了這么多，為什么還沒有提到諸如知識背景、性格、溝通能力這些素質呢？李重彪笑了，說：)這些并不重要，做人力資源的員工也不一定需要多高的學歷。前面我談過人力資源部的職能，有些職能與人打交道多一些，對溝通能力要求高一些；有些職能可能內向的人更勝任，比如薪酬調查、分析。但這些都可以學。目前在摩托羅拉從事人力資源工作的員工的學歷包括工程、文學、社會、科學、工商管理、會計、心理學、醫學、外貿、法律等等。在人力資源部門內部，有定期輪換制度，每18個月員工可以換一個部門，比如功能部門的和業務部門的輪換，做薪酬的可以調去做組織發展等。做好人力資源工作，人品比技巧更重要。只有自己公正、尊重別人，才能取得別人的信任。●石俊

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