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　　●美的集團董事局主席、總裁何享健

　　何享健印象一年多來，我們曾對話的全國知名企業家已有50余人，但從來沒有一個企業家像何享健那樣不配合。一年多時間中，我們數次通過美的市場部的朋友約何享健，但都被他婉拒或被市場部的朋友擋駕。何享健在宣傳美的形象時會比較配合傳媒，但一說起采訪他個人，他會一百個不愿意。

　　后來我們只好采取迂回戰術，借采訪美的制度創新和何享健當選全國勞模等話題的機會，旁敲側擊地與他“對話”。我們先后去了兩次美的，采訪了兩個多小時，在第二次采訪的后期，我們感到何與我們的對話漸入佳境。我們所提的一些問題讓何產生了表達的沖動。這也讓我們更加堅定了對《非常對話》欄目的定位：優秀的企業家不需要廉價的吹捧，他們需要有挑戰性的對話。

　　之所以對何享健產生如此濃厚的興趣，原因有兩點：一是何享健基本上是改革開放最早一批的企業家，與他同期出道的不少企業家現在已銷聲匿跡了，而何享健帶領美的銳意創新，不斷進取，使美的在新的歷史時期以驕人的業績笑傲江湖，這種不斷超越自我的軌跡讓我們產生了研究的興趣；二是何享健非常注意研究失敗企業的教訓，據說當初本報《太陽神，下一個受傷者會是你嗎？》發表后，何將文章復印了許多份，交給下屬研讀。在我們采訪過程中，當提到失敗企業教訓時，何便立即變得如數家珍起來。他對于經營企業有著非常強烈的自信，但是對于潛在的危機又非常敏銳。“如履薄冰，如臨深淵”曾經是我們用在何伯權身上的一句話，這句話對于何享健來說，同樣非常恰如其分。

　　決不放走一個有用的人才

　　記：美的在由一個普通的鄉鎮企業蛻變為現在這樣一個現代企業的過程中，經歷了不少風風雨雨，但每次都能趨利避害，把握機遇，超越危機，美的取得今天這樣成績的關鍵原因在哪里？

　　何：如果說美的是一個成功的企業，那么其成功的秘訣就是不斷創新。從1985年起，我們就開始引進國外的先進設備，并且在此之前就設法利用外匯。到了90年代，我們又開始了管理手段上的創新，原因在于我們意識到隨著市場形勢的變化和企業規模的擴大，如果沿用家庭作坊式的管理手段，肯定跟不上形勢的發展。于是從1993年起，集團逐步實現了生產、銷售和采購的信息化管理，到現在已總共投入了幾億元資金。

　　從1997年起，我們實現了集團組織體制方面的創新。原來的直線式管理架構在企業規模擴大以后，已經不能滿足多層級的企業集團的管理需求，實行事業部制后，這個問題得到了較好的解決。實行事業部制主要是要解決集權和分權的關系問題，在這方面我們依照“集權有道，分權有序，授權有章，用權有度”的原則，對集團的權力結構進行了調整，各事業部產供銷研一體化，責權利十分明晰，這一體制保證了各事業部直接面對市場并作出迅速靈活的反應，保證了資產的安全和集團目標的實現。

　　記：美的的不斷創新有賴于觀念方面的不斷進步，或者說是觀念上的不斷創新。我們發現美的在用人的觀念方面尤其可圈可點，不少30歲左右的年輕人在美的挑起了大梁，他們才能的充分發揮應該是美的持續發展的一個重要因素。

　　何：是的，美的各方面的創新都是以一定數量和質量的人才為前提條件的。我們對人才是特別看重的。在這方面我曾提出過一個觀點：寧可放棄一宗100萬元的生意，也不放走一個對企業有用的人才。美的是鄉鎮企業中最早大規模引進人才的。美的60年代用北�ㄈ耍�70年代用順德人，80年代用廣東人，90年代用中國人，到了21世紀，美的開始較大規模引進海外人才。這些人才之所以愿意加盟美的，是因為美的提供了一個“三公”的發展環境。

　　一生只做一個企業

　　記：一個企業家尤其是創業企業家，對于一個企業的重要性是不言而喻的，但往往是成也創始人，敗也創始人。如果企業家本身不能不斷超越自我，過去的成功就會成為今天的失敗之母。最近幾年曇花一現的企業家太多了，你是如何實現自我超越的？

　　何：一個成功的企業家決不會固步自封。他們必須不斷充實自己、更新觀念才能完成自我超越而不會為競爭激烈的市場所淘汰。競爭的形勢要求企業家必須有強烈的危機感，在這方面稍有松懈就會出問題。我非常注意對別的企業的成功經驗和失敗教訓進行研究，并且要求所有的中層以上干部都認真研究，時時提高警惕。對于像三株、飛龍、愛多等企業的失敗教訓，我尤為注意。我經常給美的的干部講，人家的經驗不一定適合我們，但我們必須注意不能犯與人家同樣的錯誤。美的集團內部最關心的往往不是已經取得的成績，而是存在著的問題，我們每次開會，大部分的時間都花在檢討問題上，目的就是要防止戰略上或經營過程中的失誤。

　　記：很多企業做大了以后出現問題，一方面是由于企業大了以后，原有的管理手段和管理能力不能適應變化的需要；另一方面，我們覺得與企業家的心態也有很大關系。因為企業在小的時候，生存是最重要的，企業家往往會以利潤為決策的依據。但企業做大以后，企業家衣食無憂了，就會對于排名、知名度、企業規模等因素非常在乎，這個時候，效益、利潤等決定企業命運的最核心的東西往往被拋到了腦后。

　　何：企業家應腳踏實地，不去干超出自己能力的事，如果不顧及自己的條件，而片面追求最大最強，那么失敗將是難以避免的。政府領導會根據形勢說企業應該如何如何，這時候企業家不可跟風而上，而是應該根據市場情況和自身條件去進行市場操作。美的集團在這方面會根據自身基礎制定穩步發展的戰略，決不會像有些企業那樣過早提出沖擊500強的口號。你們可以注意一下，這么多年來，我從來都沒有提500強的事。

　　企業家自身的定位太重要了。搞企業就要專心致志搞企業，而不必去爭什么官場地位。市場和官場是兩個世界，能夠做好企業的不一定能做得了官，同樣，能做好官的不一定能當好企業家。如果說做官，80年代、90年代我都有機會，但我都放棄了。

　　我的定位是一生只搞一個企業，確定好這個定位后一直未曾動搖。做企業需要保持清醒的頭腦，注意力必須集中。我從未參加過什么社會組織，也未到過任何場合演講。參加社會事務多了，不但會沒有時間去管企業的事，而且還會改變自己的心態，改變做事的思路。

　　記：中國很多企業的成功靠的是創業者的個人魅力的支撐，即國外學者所說的上帝的第一次推動。美的能有今天，很大程度上是因為你個人的魅力和才能，但是一個企業要永續發展，必須建立良好的“時鐘機制”，讓制度而不是某個人主宰企業。你是否在考慮建立這樣一個制度，來保證你退休后美的的平穩發展呢？

　　何：這是現代企業管理中的一個很重要的課題。一個企業不能完全只靠一個人。作為創業者，我很注意個人對企業的影響，一直以來我都強調企業要搞規范化管理，任何個人都無法全面控制好一個企業的發展，只有規范化和制度化才能保證企業的健康、長久發展。

　　現在每年我都有四分之一的時間在國外，除了利用這個機會增長見識，充充電外，主要的目的就是想檢驗一下我們的制度是否起作用，業務流程是否能正常運轉，部下的個人品質能否經得起考驗。規范化的、不靠某個人控制的機制是企業持續發展的基礎，現在看來我們的制度是有效的，哪一天如果我離開了美的，我相信企業一定能照常健康發展。

　　記：美的不是國有企業，所以領導人的進退不會受年齡的限制，而是取決于企業家個人的考慮。你個人希望在美的還干多長時間？退出前你會如何挑選企業的接班人，會否像有些企業那樣將權力轉交給自己的兒子？

　　何：這個問題我很早就開始思考了。我一旦決定不干了，就會很平靜地離開，而且還會讓企業平穩地過渡。一直以來我都在做這方面的準備，從制度上、人才培養上、企業文化上都在一步一步做準備，對于我之后的美的，我很有信心。

　　至于將位子傳給自己的兒子，我尚沒有這樣的想法。我的孩子1994年就已離開了美的。我雖然是美的的創業者，但美的現在已經是一個社會化的企業，不是我個人想把位子給誰就能做得到的。國際化的企業所有權與經營權都是分離的，誰能干就應該交給誰來經營。我之后的接班人安排將按這個原則來進行，至于什么時候交接，要看形勢發展，等時機成熟了就可進行。

　　為了美的，必須橫下一條心

　　記：在美的的發展歷史上，有兩個決定性的事件，一是1993年的股票上市，二是1998年的事業部制改革，前者使美的由一個鄉鎮企業轉變為規范化的社會化企業，后者使美的在面臨危機的緊要關頭，重新煥發了活力。當時實行事業部制的背景是怎樣的？

　　何：1996、1997年，美的在發展中遇到困難。根本原因在于一是企業的管理體制不能適應企業快速膨脹發展的需要，體制明顯滯后；二是人員觀念老化，缺乏激情。事業部制所解決的正是這兩個問題，通過事業部制，使美的員工的積極性得到了發揮，企業活力大為增強，一批年輕有為的人才脫穎而出。

　　記：近兩年，事業部制已廣泛被國內企業所接受，你認為企業實施事業部制必須具備哪些條件，應該注意哪些問題？

　　何：實施事業部制，首先是集團要控制資源，如果不能做到這一點，就很容易出現失控；第二，人才要配備好。事業部制產供銷研一體化，對人才要求非常高，事業部部長必須很強勢；第三，事業部制適應產品結構比較復雜的企業，如單一產品就沒有搞事業部制的必要了；第四，企業原來的基礎管理水平要高，如果沒有一個好的制度基礎，也容易出問題。

　　記：美的在實施事業部的過程中，進行了較大幅度的人員調整，一些老員工的利益受到了沖擊，如過去的七位董事中，有四位被調整了下來，這么大的改革力度似乎在美的也沒有掀起太大波瀾，這里面的原因是什么呢？

　　何：一個人能認識到的東西很多，但真正能做到不容易。這要求企業家有胸懷、有魅力、有決心，自己要無私無畏。我對美的有著很深的感情，為了企業的前途，我必須橫下一條心，一定要改革，雖然企業內部當時對改革有很多說法和阻力，但我認準了這個方向，一定要改。因為只有這樣，美的才有可能成功。

　　除了我本身有決心外，我對企業較強的控制能力也是改革成功的一個保證。另外，順德市和北鎮的地方氛圍也是一個很重要的因素。

　　當然我們在大刀闊斧的改革過程中，也很講究藝術。有些問題還必須用錢和待遇來解決，畢竟一些老員工將個人的青春獻給了公司。

　　記：1996、1997年時，美的業績出現較大幅度的滑坡，外界甚至有人認為美的已病入膏肓了，但據說你當時一點都不悲觀，而是對美的的前途充滿信心，你為什么能在困難的情況下保持如此樂觀的心態？

　　何：很多跟了我七八年的人都說，從來都沒見到過我悲觀和委屈過。我的性格一是直視現實，二是不屈服于前進中的困難。我對事物的規律是有一定思考能力和判斷能力的，出的問題有多大，如何解決，我的頭腦很清楚。這是實踐中鍛煉出來的膽識。

　　產權改革帶來新局面

　　記：改革改到深入就是產權。對于國有企業的改革來說，這是一句至理明言。其實對于企業內部改革來說，產權的改革同樣是最具決定性意義的。美的歷史上曾經經歷過數次改革，但我認為，目前正在進行的員工持股和MBO(經理人融資收購)的改革才是最具革命性意義的改革，這一改革，將徹底解決美的中高層的激勵機制問題。

　　何：1998年，我們提出了員工持股的構想，年底我們在兩個企業進行了試點，取得滿意結果后，1999年上半年開始了大面積的推廣，下半年除合資企業外，全部實行了員工持股。實踐證明，這項改革取得了非常好的效果，美的目前出現的空前良好的局面與這項改革密切相關。

　　員工持股還要進一步深化下去，MBO也要盡快落實。這兩項改革進展順利的話，對美的將來的發展將產生決定性的影響。我們還準備在上市公司這一塊搞期權制試點，現在這方面正在與國家有關部門溝通，希望能得到有關部門的認可。

　　關于MBO，我要強調一下，MBO中的股份是法人股，并不是由某個人所具體持有的，我們已成立一間公司，具體負責這一塊法人股的運作。

　　觸網決不是為了跟風

　　記：今年以來，傳統家電企業紛紛觸網。美的也在不久前宣布進軍互聯網產業，請問美的進軍互聯網產業是基于什么樣的目的？美的是否已經尋找到了有效的盈利模式？“投資10億元豪賭互聯網”的說法是否準確？

　　何：美的投資互聯網是經過了深思熟慮的，決不是跟風。因為電子商務是一個世界性的潮流。另一方面，美的是一個龐大的家電制造業公司，一年的購買和銷售額達到幾百億元。目前我們的供銷系統存在嚴重的資源浪費，效率很低。我們投資互聯網的目的是通過電子商務來整合我們的價值鏈，降低成本，提高效率。

　　我們電子商務的定位是B2B，下一步我們會與同行或跨行業的伙伴建立戰略聯盟，在共同的平臺上，通過股份合作，共享資源，達到共同的利益。

　　今年3月份我們成立了信息產業部，在深圳開辦了創源網絡投資公司，通過這個公司，我們集團的信息技術公司、物流公司都得到了整合，他們將在一個新的平臺上開展運作。

　　我們已經制定了一個良好的盈利模式，只是目前尚不宜公布。我們的設想是一年之后便有錢賺，如果兩年后都沒有盈利，我們就會關掉這個項目。至于10億元的投入，計劃是在3至5年內逐步完成，今年的投入大概在五六千萬元，明年在8000萬左右。□本報記者熊曉杰李伯云