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　　國內IT業的龍頭老大--聯想集團在香港股市籌集28億港幣，作為進軍互聯網的“糧草”。聯想對外宣布，上市 公司集得的16億港幣中的45%將用于“投資及收購網上華人供應商，或購買內容版權等�！甭撓氲臉酥揪W站--FM36 5最近加緊招兵買馬，據稱其目標是“年底要超過新浪”。有消息說，聯想已經開始批量收購小網站以使FM365能“滿足 80%的人的80%的需求”。基于聯想的一系列大動作，外界甚至替聯想定位為中國版的“美國在線”。楊元慶說：“用戶 關心的是資訊更豐富，生活更方便，而不是主頻是多少，內存是多少�！薄奥撓脒^去是一個技術和產品供應商，現在要轉變為 一個信息服務與信息技術并重的供應商”。人們的感覺是，老成持重的聯想，在網絡的泡沫繁榮面前終于也把持不住了�，F在 ，最可能兌現的“大預言”就是“網絡泡沫(其實是網站泡沫)在半年內破滅”。難道一向穩健的柳傳志真會“老夫聊發少年 狂”？有人分析，柳傳志即使賭，也不會把寶押在網站上，他看中的應該是互聯網中最穩定的利潤源--互聯網接入設備和網 絡基礎設施建設。

　　柳傳志不會去追王志東

　　主持人：最近，聯想集團進入互聯網時代的步伐快得驚人。先是在香港股市融資28億港幣發展互聯網業務；后又聯 姻盈科數碼建設寬帶網絡，導致股價暴漲；據傳，聯想科技公司將更名為“神州數碼”，準備用互聯網業務包裝后單獨上市； 4月份，被聯想寄予厚望、揚言要超過新浪的聯想超級門戶網站又要問世。

　　劉九如：我認為，聯想矚目的并非網站。因為這不是聯想的企業核心競爭力所在。搞網站僅是聯想跨入網絡時代的序 曲。對于聯想來說，其網絡時代的核心業務既不應是建網站，也不應是完善在線銷售的電子商務模式，而是如何根據網民的要 求，提供方便實用的網絡接入設備，并在網絡基礎建設上取得突破，因為這兩塊業務才是最賺錢的，尤其是后者。聯想的目標 應該是IBM、CISCO或者ORACLE那樣的網絡建設巨頭，它們為全世界提供互聯網技術、設備及服務。不管網站賺 錢與否，網絡基礎建設企業總是賺錢的。嚴格意義上說，這才是真正的互聯網企業。以聯想的綜合實力，應該做別人做不到的 ，也只有別人做不到的才最有價值。這對聯想本身也是一個提升。

　　劉韌：我也持這種觀點。因為互聯網增值服務譬如說ICP領域，現在模式商業滿天飛，沒有人能準確預言3個月后 的情況，盈利更是遙遙無期。但從事網絡基礎設施建設則不同，它是互聯網上最賺錢的業務�？梢栽O想，聯想如果給海爾或者 是一汽這樣的企業完成整個電子商務的方案，包括軟件、硬件和網絡建設，那收獲的是什么樣的名和利。因此，聯想的業務重 心應該放在網絡基礎設施的建設上，聯想的優勢也在這里。甚至和國外的那些網絡基礎設施建設的巨頭相比，聯想也有自身的 競爭優勢。比如在熟悉國情方面、在提供更好的服務方面、在價格方面以及它已經擁有了龐大的客戶網絡等等。當初華為等本 土公司在和國外公司進行通信領域的市場份額爭奪時，主攻就是服務加價格。至于建立一個門戶網站，也未嘗不可，如果最終 能上市也不錯。但是否要“超過新浪”，我看并不重要。很顯然，經營網站對于聯想來說，還是一門全新的學問。因此，我把 FM365看成是聯想進軍互聯網的一支“伏兵”，而“大部隊”還是聯想的互聯網軟硬件產品及系統集成產品。從聯想的做 法來看，它給自己的定位是全方位的網絡企業。首先，在網絡基礎建設方面，傳統PC仍要做下去，這是客戶端的互聯網接入 設備；在服務器端，將涵蓋軟硬件產品以及系統集成。在信息服務方面，即將開通自己的門戶網站--FM365，而且這個 網站是其規劃中的網站群的旗艦產品。聯想并不排斥擁有像YAHOO！這樣的增值服務。迄今為止，應該說國內還沒有一個 傳統企業像聯想一樣徹底轉向互聯網。

　　劉九如：我認為，聯想現在全面進軍互聯網，既抓住了一個很好的時機，也是一種必然的選擇。因為據我了解，聯想 的合作伙伴及用戶希望聯想邁向互聯網的呼聲很高。雖然聯想此前經過15年的努力，已成為國產PC行業的巨人，但事實卻 在不斷向我們證明，新世紀是互聯網世紀。主營業務不與互聯網結合的大型企業將成為“恐龍”。以往聯想的成功在很大程度 上是基于其對客戶的了解，以及為顧客提供良好的服務。但在網絡時代，客戶的選擇會出現新的變化，如果聯想不抓緊時間向 互聯網靠攏，提供給客戶基于互聯網的增值服務，就很可能會失去客戶的信任。

　　主持人：IBM的電子商務廣告滿天飛，但誰看到過IBM的門戶網站？誰又看過 SUN公司的網站呢？但這些網 絡基礎設施和服務的供應商卻實際上把住了網絡時代的錢袋。國際上與IBM同類的、規模相近的企業，其市值都是一千億美 元以上。前幾天，思科的市值一度超過微軟。我想，讓聯想眼饞的是這些企業而不是亞馬遜和雅虎，更不是王志東和張朝陽。 聯想推出一個網站，無論速度上，還是影響上，都要比開發一種網絡產品更有力地說明，聯想不僅是國內PC時代的龍頭老大 ，也想做互聯網時代的巨人。

　　在網絡時代，穩健可能不是一種優勢

　　主持人：柳傳志給人的印象，一直是非常穩健的企業家，信奉“不熟不做”。當時的倪、柳失和，其中一個起因就是 柳傳志不讓倪光南在看不到前景的研發上多投入。但英特爾的總裁葛魯夫曾說，IT時代的金科玉律是“狂者生存”。以前， 柳傳志顯然不是“狂者”，也生存得很好。而現在，柳傳志似乎被網絡大潮所改變，要用10倍速來沖刺了。

　　劉九如：柳傳志以往的“保守”或者說穩健，一定程度上源自于其早期發展的艱難。那時候不允許犯錯誤，因為一個 決策錯誤就可能會斷送了整個企業的前途。久而久之就形成了企業的傳統或者說文化--只賺看得見的利潤。這種文化在開始 面對虛無縹緲的網絡大潮沖擊時，反應遲鈍或者說不屑一顧也在情理之中。作為國內最大的IT企業，聯想在行動之前自然要 十分謹慎和小心，想好了再走。在風云變幻的互聯網上，風險肯定要大得多，何況聯想又是以穩健著稱的。但互聯網的發展史 可以說就是一部技術冒險的歷史。在互聯網時代，聯想以往的節奏顯然并不合拍，等想好再走可能就太晚了。聯想集團目前正 在進行的調整顯然和柳傳志以往的行事風格不同，但此舉確有互聯網時代的風范。

　　劉韌：聯想15年走過的道路，是一條穩健之路。聯想對于利潤的追逐非常執著。熟悉聯想的人都知道，在早期，聯 想的英雄就是銷售能手，所謂“十鳥在林不如一鳥在手”。因為企業要生存和發展，容不得半點閃失。柳傳志曾說過，聯想做 事的原則是鋪上一層土，夯實了，再踩上幾腳；然后再鋪上一層土，再夯實，依此類推。他的這種風格成了整個聯想的企業風 格。聯想不相信一夜暴富的神話，因此聯想輕易不會賭博。即使是現在，我們看到，聯想決定轉型到互聯網，但它還是有所保 留。譬如在聯想的一些舉措里，我們可以看出它希望通過戰略合作來規避風險的意圖。

　　主持人：但現在流行的理念是，在IT時代，最大的風險不是做什么而是什么都不做。柳傳志的穩健，使聯想穩步發 展為國內PC行業的老大，但同時也導致其在互聯網業務上一直裹足不前。例如，聯想雖然最早進入系統集成領域，但卻偏偏 沒有做互聯網的系統集成。結果亞信這樣的企業捷足先登，占領大半市場份額，并成功登陸美國納斯達克。

　　劉九如：在美國，康柏(COMPAQ)受到戴爾(DELL)的巨大沖擊，就是很好的前車之鑒。戴爾創立的基于 互聯網絡時代的經營方式，反襯出其他PC廠商的落伍。當然，不是說康柏可能就要跨掉，但在以速度取勝的互聯網時代，傳 統業務的轉型就變得非常關鍵和緊迫。聯想的轉型，也是迫于自身發展的巨大壓力。聯想今年的銷售目標定在80億美元，我 相信這個目標是經過科學論證確定的，但在傳統的商業模式下，完成這個目標會有不小的難度。只有借助互聯網，適應網絡背 景下的用戶新的要求，聯想才能實現跨越。

　　聯想轉型并非坦途

　　主持人：銥星的教訓告訴我們，高科技和高投入、高風險是伴生的。聯想在PC時代如魚得水，但在網絡時代的表現 怎么樣還很難說。

　　劉九如：我認為，聯想從一個以PC為核心的傳統IT企業，要升華為一個以INTERNET為核心的互聯網企業 ，這確實充滿了挑戰。其觀念、管理、組織結構都要在互聯網的大背景下進行徹底改造，還要有很強的技術創新能力，因為I NTERNET比PC具有更高的技術含量，而且風險也更大。如果調整得好，聯想將如愿以償地走向世界，并成為百年老店 。

　　劉韌：可以說，互聯網時代的到來，為中國IT企業提供了一個絕好的機會，如果說以前我們的PC產品一直受制于 人的話，那么在開放的互聯網時代，就要爭取擺脫控制。聯想過去賣別人的機器，后來攢別人的機器，現在整個行業面臨產品 升級的問題，這里面有很大的趕超機會，正所謂“重新洗牌”。邁入網絡時代的聯想，其創新能力將接受前所未有的挑戰。聯 想恐怕要面對這樣的風險：大量投入人力和財力搞網絡時代的研發，結果國外的新技術、新產品一問世，產生全部覆蓋效應， 自己的所有努力都白費了。這不是聯想一家的問題，而是所有中國的IT企業都面臨的問題。只不過聯想要大投入，就冒比別 人更大的風險。

　　劉九如：因此，我認為聯想還應該建立自己抵御技術風險的機制。分散風險就是一個好辦法。這次銥星項目失敗，但 摩托羅拉此前已經很好地分散了風險，所以損失可以承受。還有一個問題就是價值觀的轉化問題。原來聯想衡量一個人的價值 ，就是看你能創造多少利潤，是很確定的標準。但在技術為本的網絡時代，更需要想象力和大膽創新，這個時候如何判斷一個 人的價值？這方面有時也需要“賭”一把。我強調，聯想的戰略調整，絕不應該是在原有企業基礎上打兩塊標著互聯網的補丁 ，而是對企業的全面徹底改造，是一次鳳凰涅磐。而即將推出的門戶網站FM365，就是聯想網絡化的象征，但也只是其戰 略中很小的部分。依我看，聯想至此基于互聯網的戰略調整應該重點解決兩方面的問題：一是從觀念、組織結構、人才等角度 全面建立基于互聯網的商業運作模式；二是戰略調整培育和提升聯想技術創新的能力。

　　聯想會“禍生肘腋”嗎？

　　主持人：最近，聯想集團正進行著15年來最大的一次結構手術。據傳郭為將率領聯想科技公司脫離聯想集團，重組 為以互聯網業務為主的“神州數碼”；而剩下的業務仍留在聯想電腦公司內部，由楊元慶領銜。如果這種說法屬實的話，這次 聯想一分為二，是否是為全面進軍互聯網進行的組織及機構鋪墊？

　　劉九如：應該說兩者之間有很大關系。按照聯想方面的說法，這次機構變革是因為聯想電腦和聯想科技的業務之間出 現了交叉，并由交叉而產生了一些摩擦。也就是說，拆分的主要目的還是想理清原來稍顯混亂的業務，在互聯網的氛圍中，兩 者能更高效地運作。但良好的愿望是否有良好的結果還有待觀察。因為聯想的互聯網業務似乎并沒有完全劃歸一方，而是將信 息服務劃給了楊元慶，將網絡基礎建設劃給了郭為。這種客觀上的割裂，到底會導致什么后果，現在還難下結論。

　　劉韌：我的看法是，如果不分，聯想所能提供的網絡產品應該更全面一些�，F在網絡企業之間的聯盟及合并是一個趨 勢，但聯想恰恰在這個時候將一整塊業務分開，起碼從產品提供的完整性上來說，是相當不利的。這其實降低了各自的競爭力 。更進一步講，將來“神州數碼”一旦上市之后，與聯想電腦之間的關系就是兩個實力極強的上市公司之間的關系。這種關系 在雙方業務交叉的情況下，極有可能演變成激烈的市場競爭。面對巨大而誘人的市場，聯想電腦會不會做神州數碼的系統集成 業務？而神州數碼又會不會做聯想電腦的PC及網站業務？我看雙方在能力上都沒問題。

　　主持人：合并應該是企業增強競爭力的一招。戴姆勒·奔馳與克萊斯勒合并，現在又收購了日本三菱34%的股權， 以及波音與麥道合并，還有大的銀行合并成超級銀行等等這些例子，都反映了在競爭激烈的今天，跨國公司要盡量把對手“融 化”掉，這些企業“巨無霸”要靠成為更大的“巨無霸”才能生存。聯想在自體內培育競爭者的做法，很難說是不是“敗筆” 。

　　主持人：劉世輝嘉賓：《計算機世界》主編劉九如《計算機世界》專欄記者劉韌