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　　如今許多公司都想在競爭之中領(lǐng)先，那么領(lǐng)先之道是什么？比爾·蓋茨在其新著《未來時速》一書中寫道：“將您的 公司和您的競爭對手區(qū)別開來的最有意義的方法，使您的公司領(lǐng)先于眾多公司的最好方法，就是利用信息來干最好的工作。您 怎樣收集、管理和使用信息將決定您的輸贏�！�

　　微軟靠競爭情報打敗對手。近幾年來，網(wǎng)絡(luò)瀏覽器作為進(jìn)入國際互聯(lián)網(wǎng)的必要工具，更成為電腦軟件業(yè)公司爭奪的焦 點。微軟公司曾經(jīng)因為判斷失誤，未投入全力開發(fā)該項目，致使網(wǎng)景公司得以一度占據(jù)高達(dá)80%以上的市場份額。為了重新 奪取網(wǎng)絡(luò)瀏覽器市場，微軟充分發(fā)揮了競爭情報研究部門的特長，每月定期監(jiān)測網(wǎng)絡(luò)瀏覽器市場占有率的變化，以此作為微軟 公司制定網(wǎng)絡(luò)瀏覽器市場策略的指導(dǎo)方針。競爭情報幫助微軟最終奪取了網(wǎng)絡(luò)瀏覽器市場領(lǐng)導(dǎo)者地位。網(wǎng)景公司被徹底擊敗了 ，甚至被美國在線公司購并。

　　像微軟公司這樣，世界上越來越多的企業(yè)開始重視競爭情報。日本企業(yè)在全球范圍內(nèi)的迅速崛起，就在于從政府到企 業(yè)對競爭情報的高度重視。每年日本政府都投入巨額資金進(jìn)行競爭情報的收集與分析工作，并且向日本企業(yè)免費提供。目前在 日本每天約200萬個各類信息和數(shù)據(jù)產(chǎn)生。

　　競爭情報應(yīng)運而生。傳統(tǒng)的情報工作和市場研究已無法滿足企業(yè)發(fā)展的需求，以合法手段獲取信息并通過分析而產(chǎn)生 競爭策略的競爭情報應(yīng)運而生。當(dāng)時，許多跨國公司如施樂、 IBM和摩托羅拉的決策者們先后意識到競爭情報的重要性， 紛紛開始建立自己的競爭情報部門。對競爭情報的有效利用，使得這些美國企業(yè)在與日本進(jìn)行的市場爭奪戰(zhàn)中，重新占得先機(jī) 。施樂公司從1959年發(fā)明了世界上第一臺影印機(jī)開始，在整個六十年代和七十年代初一直保持著在世界復(fù)印機(jī)市場上的壟 斷地位，但是從1977年到1982年，其市場份額卻從81%下降到36%。施樂公司最大的挑戰(zhàn)者是來自日本的佳能公 司。佳能居然提出了這樣的口號：“以施樂的成本價來銷售復(fù)印機(jī)！”。施樂就此開展了大規(guī)模的競爭情報研究，最終成為從 日本人手里重新奪回市場份額的美國公司之一。

　　一個日本紙制品生產(chǎn)商打算在中國某小鎮(zhèn)投資建立一個造紙廠。日本人認(rèn)為是否在此處投資取決于當(dāng)?shù)氐募堉破肥袌?是否飽和。由于當(dāng)?shù)貎H有的造紙廠是一家小企業(yè)，其產(chǎn)量數(shù)據(jù)通過公開渠道不易獲得。于是這個日本公司就通過當(dāng)?shù)匾患抑��?的競爭情報收集機(jī)構(gòu)，得到了該廠產(chǎn)品的產(chǎn)量，獲得了該廠生產(chǎn)設(shè)備的型號、數(shù)量及生產(chǎn)能力，同時發(fā)現(xiàn)該廠的產(chǎn)量已經(jīng)達(dá)到 設(shè)計生產(chǎn)能力的95%以上，由此推斷出當(dāng)?shù)氐募堉破肥袌錾形达柡�，于是就決定在此投資，并取得了較大的收益。由此可見 數(shù)據(jù)的收集對競爭情報的分析至關(guān)重要。在收集數(shù)據(jù)時，很多行業(yè)協(xié)會的市場統(tǒng)計數(shù)據(jù)往往偏小，因為漏掉了某些迅速成長的 企業(yè)，而很多企業(yè)在介紹自己的市場份額時，其數(shù)據(jù)往往又偏大。只有對數(shù)據(jù)來源進(jìn)行分析和鑒別，才能準(zhǔn)確地把握市場。

　　臺灣企業(yè)競爭情報的開展非常普遍，僅在宏�」�司就有一個幾百人的競爭情報部門�！芭_灣經(jīng)濟(jì)部”還特別推出了專 門的競爭情報項目--產(chǎn)業(yè)技術(shù)資訊服務(wù)推廣計劃，用以向臺灣中小企業(yè)提供競爭情報服務(wù)。

　　國內(nèi)企業(yè)應(yīng)重視競爭情報。目前中國的競爭情報開展得非常不普遍。中國企業(yè)往往認(rèn)為：對手的情況容易了解，不需 要付出太多精力。別人生產(chǎn)茶飲料，我也做茶就行了，這就導(dǎo)致企業(yè)缺乏競爭情報系統(tǒng)。一些所謂的競爭情報研究還停留在只 收集不分析的階段，不能與市場和企業(yè)有機(jī)地結(jié)合。只有少數(shù)企業(yè)家認(rèn)識到了信息的價值，而多數(shù)企業(yè)甚至對競爭情報的概念 還很陌生。另外，中國企業(yè)多偏重于市場調(diào)查，而對信息的分析和策略研究做得很少。

　　對于中國的家電、飲料等行業(yè)的企業(yè)而言，發(fā)展的概念在很大程度上等同于戰(zhàn)勝競爭對手。若某家電制造商宣布產(chǎn)品 降價，必然導(dǎo)致業(yè)內(nèi)的指責(zé)，然后就是聯(lián)合、相應(yīng)降價；當(dāng)旭日集團(tuán)宣稱“冰茶”成為其產(chǎn)品專有名稱時，國內(nèi)許多飲料廠商 紛紛表示不滿。因為這些行業(yè)在中國市場化程度相對較高，基本形成買方市場的格局。研究對手比自我發(fā)展更重要。作為可口 可樂的員工，每個人都知道百事可樂是競爭對手，而娃哈哈眼中的競爭對手除了樂百氏外，還有農(nóng)夫山泉、旭日升、三元等。 產(chǎn)品的價格、性能、消費群體越相近，相互間就越構(gòu)成競爭。如果某企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率不如A企業(yè)，利潤率不及B企業(yè)， 售后服務(wù)不如C企業(yè)……究竟誰是競爭對手？當(dāng)企業(yè)以擴(kuò)大產(chǎn)品市場份額為主要目標(biāo)時，就不要指望過高的盈利水平。在確定 了競爭對手之后，首先要去了解的是對手的銷售額、產(chǎn)品市場占有率、利潤率、生產(chǎn)能力、技術(shù)力量、投資計劃等，其次是對 手產(chǎn)品的價格及銷售網(wǎng)絡(luò)、廣告支出、員工收入，領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)歷等等。黃文