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　　高效的知識團隊利用各類專家，更強調商業技能而非技術技能。

　　Kimball Fisher, Mareen Duncan Fisher 著

　　在1995年5月15日，波音公司（Boeing）生產出首架波音777，這是世界上最大的雙引擎遠距離噴氣 式飛機。波音777設計團隊是一個包括工程師、維修人員和制造技師在內的不同一般的組合。另外，波音的最大顧客之一聯 合航空公司（United Airlines）的工程師從設計伊始就服務于該設計團隊。

　　“我們為波音777項目安排的每個團隊都包括制造、設計工程、財務方面的人才以及我們的顧客和供應商，”公司 主席兼行政總裁Philip Condit（康迪特）說道，“因此，出自這些團隊的設計都能反應真正的顧客需求和制造 需求。”

　　波音777的開發團隊之所以成為團隊，是因為其中的每個知識工人都具有共同的目的，即創造遠距離噴氣式飛機。 這一共同目的使該團隊與其他非團隊人員構成的企業組織區別開來。但光是一個清晰的目的并不能使一個知識團隊走向成功， 也無助于理解知識團隊的特性。正是這些特性使之與近年來流行的比較傳統的團隊迥然不同。

　　一般來說，知識團隊在幾個重要方面不同于體力工作團隊。從其定義上看，知識團隊的基本工作腦力成分多過體力成 分。團隊的代表經常來自不同的企業組織。團隊的組成也許時時在發生改變。

　　由于知識團隊工作的復雜性，團隊常常由各種專家而不是掌握多方面技能的通才組成。

　　回報日益減少

　　對于完成制造工作的體力部分來說，掌握多技能顯然具有優勢。當員工一人能做多種工作時，工作團隊的靈活性和響 應能力就得到提高。在有人度假、生病和任務突然變化時，他們可以輕而易舉地相互代替工作。

　　但在許多知識工作環境下，多技能的回報在逐漸減少。在惠普（Hewlett-Packard）的一家工廠，工 程師說如果他們的開發團隊成員個個都是多技能，就象制造車間的團隊一樣，那么所帶來的害將大于利。

　　一位團隊成員說：“現在一個軟件工程師在其專業領域的生命半期（half life）大約為8個月。”這意味 著軟件工程師所掌握的一半知識在8個月后就會過時。在醫藥、法律和科技等許多領域也是如此。

　　不同的應用

　　多技能用于知識團隊主要有如下3個不同：

　　-- 團隊多技能。知識團隊的多技能往往是團隊作為整體具有多技能，它并非是傳統意義上多技能個體的集合。

　　-- 橫向與縱向的多技能。傳統的多技能強調掌握同等層面上的多種工作，即所謂的橫向多技能。它強調的是，對 于團隊成員所做的各種工作，即使不能全部精通，也要多掌握幾種。這些團隊成員從技術上來說是多技能。

　　縱向多技能則包括學習領導能力和商業技能。這些技能通常是經理人或某一特定技術領域之外的其他員工專業人士所 掌握的。

　　比如，設計工程師需學會如何評估顧客需求和直接拜訪顧客，而非僅僅接收來自營銷部門的報告。以前只有管理層才 能參與的目標設定、決策和解決問題等活動，現在都包括在縱向多技能中。

　　當團隊成員運用這類管理和商業技能時，他們正在成為與從前不同的多技能人員。他們發展的是多商業技能而非多技 術技能。

　　-- 通才與專才。有效的知識團隊的著重點在于，以某種方式把專家融合進團隊中，讓他們感到自己為整個項目負 責并深知他們的工作會如何影響所有其他人。如果團隊作為一個團隊而非一群彼此獨立的專家群體來運作時，上述做法很有必 要。

　　原文摘自The Distributed Mind: Achieving High Performanc e Through the Collective Intelligence of Knowledge Team 一書。The Fisher Group, Inc.公司1998年登記版權。American Managemen t Association International的分公司AMACOM（New York, NY 1001 9）出版。趙宏譯。

　　作者Kimball Fisher和Mareen Duncan Fisher是Fisher Group集 團的合伙創始人。該公司是一家專門致力于開發高績效團隊協作的咨詢和培訓公司。