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　　用"求賢若渴"來形容許多公司尋覓高級優(yōu)秀人才的狀態(tài)并不過分。在今天這樣一個"機會"爆炸的時代，公司對于 優(yōu)秀人才的競爭已進入白熱化程度。

　　在美國，頂尖人才每年平均收到6份新的聘職書，差不多每3至4年更換一次工作，造成了高層管理人員的薪酬呈火 箭式上竄。而另一方面，人才質量方面也極具挑戰(zhàn)，越來越復雜的經濟環(huán)境不僅要求管理人才經驗豐富，擁有技術功底、創(chuàng)業(yè) 技能和敏銳性，更需要他們真正傾力投入，帶領公司創(chuàng)造價值。股票薪酬機制因此應運而生，并已經在改變高層管理人員行為 ，激勵他們提升企業(yè)業(yè)績和創(chuàng)造長期價值方面收到了明顯的效果，具體表現(xiàn)在于：1.使高層管理人員的利益與投資者的利益 掛鉤，將高層管理人員薪酬的相當部分以股票期權形式體現(xiàn)，可以將他們的收入利益與股票業(yè)績和投資者利益掛鉤，并使高層 管理人員注重于創(chuàng)造長期股東價值。

　　2.推動公司業(yè)績大幅上升。國際著名管理咨詢公司麥肯錫公司調查研究了美國38家大型企業(yè)在建立以業(yè)績?yōu)榛�礎 的薪酬機制前后的情況發(fā)現(xiàn)，公司的業(yè)績在薪酬機制建立后得到大幅提升，表現(xiàn)在投資資本回報率的3年平均增長率由2%上 升至6%，資產回報率的3年平均增長率由4%上升至2%，每股收益的3年平均增長率由9%上升至14%，每名雇員創(chuàng)造 利潤的3年平均增長率由6%上升至10%。需要說明的兩點是：(1)與業(yè)績掛鉤的變動薪酬要占到高層管理人員總薪酬的 相當比重，才能達到激勵效果。以美國為例，大公司總裁的變動薪酬部分平均水平在60%～85%之間不等。

　　(2)高層管理薪酬機制必須建立在公司一整套關鍵業(yè)績指標考核體系基礎之上，而且考核和薪酬機制要與公司整體 的戰(zhàn)略目標一致，有這兩點才能保證薪酬激勵效果的最大化。

　　3.吸引并保留最優(yōu)秀的人才，建立人才忠誠度。雖然企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展前景等因素在吸引、保留人才上功不可沒 。但薪酬機制將永遠是致勝的關鍵，股票薪酬更是包含了經濟上和事業(yè)上的雙重成就感，成為爭奪和保留人才的最有效手段之 一。根據(jù)麥肯錫公司的經驗，薪酬機制如何行之有效，關鍵在于處理好幾個問題，以下將逐一論述：(一)高層薪酬體系要以 與戰(zhàn)略一致的業(yè)績考核體系為基礎。麥肯錫國內外的咨詢經驗表明，與股票掛鉤的薪酬機制必須是一個年度性的流程，而不只 是薪酬設計的一個環(huán)節(jié)。完整規(guī)范的薪酬體系包括以下幾個步驟：1.年度戰(zhàn)略目標的制定；

　　2.重大戰(zhàn)略/經營舉措的執(zhí)行；

　　3.對高層經理的業(yè)績評估；

　　4.薪酬機制的最終實施。

　　這里需要重要強調的是：戰(zhàn)略規(guī)劃、經營預算計劃，關鍵業(yè)績指標和薪酬是一個有機的整體。公司每年制定/修定自 己的戰(zhàn)略規(guī)劃，并以戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略舉措為基礎確定關鍵業(yè)績指標，這個關鍵業(yè)績指標既是公司戰(zhàn)略目標的細化，是公司預算 的基礎，同時更是公司業(yè)績考核和薪酬發(fā)放的依據(jù)。有了一個系統(tǒng)的關鍵業(yè)績指標考核體系才能使薪酬機制真正實現(xiàn)其對業(yè)績 提升的作用和對股東價值的創(chuàng)造。關鍵業(yè)績指標是指：根據(jù)公司戰(zhàn)略目標的分解，有效反映關鍵業(yè)績驅動因素變化的衡量參數(shù) ，其價值在于：1.使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況；

　　2.能及時診斷經營中的問題并采取行動；

　　3.有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行；

　　4.為業(yè)績管理和上下級的交流溝通有一個客觀基礎；

　　5.使經營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經營方面。

　　關鍵業(yè)績指標包括定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括財務指標和經營運作指標，定性指標包括與 業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略一致的軟性參數(shù)等。根據(jù)這兩種關鍵業(yè)績指標可以綜合評估高級管理人員的業(yè)績。

　　一般來講，高層管理的薪酬機制可分為四大類：1.基本工資：是薪酬中的固定部分，一般由個人資歷或職位決定。 其缺點是激勵作用弱，使高層管理人員更注重短期行為。

　　2.業(yè)績獎金是業(yè)績薪酬的一種形式，根據(jù)業(yè)績或特定目標的完成情況確定實際給予金額，一般一年發(fā)放一次。其優(yōu) 點是：對于管理人員來說，風險低并具相當?shù)募�勵作用；缺點是：當公司業(yè)績不佳時，獎金超于平均，當利潤高時公司需承擔 較大現(xiàn)金成本。

　　3.股票贈予指根據(jù)業(yè)績達到情況，對高層管理人員贈予公司股票。其優(yōu)點是：激勵力度大，并具有鎖住員工的效果 ；缺點是：對管理人員沒有負面影響，未完全達到使公司管理人員與股東利益一致的作用。

　　4.股票期權指贈予管理人員在規(guī)定時間和規(guī)定價格購入公司股票的權利。其優(yōu)點是：激勵力度大，且使管理人員與 股東的利益一致；缺點是：對公司管理人員來說具有風險，不完全是自己努力就可以直接達到高收益。對美國前150家大公 司總裁的薪酬構成分析表明，在總裁的總薪酬之中，有48%為股票期權，其他股票薪酬形式占11%，業(yè)績獎金占23%， 基本工資占18%。

　　(二)高層管理人員股票期權計劃包括六大關鍵要素，并綜合考慮股東和高層管理人員的利益，以及監(jiān)管/法律要求 在考慮設計公司股票期權計劃時，一般需考慮以下三大要點：1.股東/公司的利益體現(xiàn)在：吸引和保留高質量人才；鼓勵高 層管理人員注重價值最大化和長期股東價值的創(chuàng)造，使高層管理人員的利益與股東利益掛鉤；盡量降低薪酬的成本或對股票價 值的稀釋。□麥肯錫公司大中華區(qū)咨詢顧問吳亦兵張穎

　　2.高層管理人員的利益體現(xiàn)在：以最低的風險獲得最高的收益；自身的努力成果能夠得到應有回報；薪酬具有競爭 力，至少達到同業(yè)平均水平以上。

　　3.監(jiān)管/法律要求包括：對股東和公眾披露公司的舉措和財務業(yè)績；防止高層經理濫用權力，例如內部交易限制， 股東對股票薪酬計劃的批準；對公司股票交易和高層經理持股的法律要求，例如股票回購，高層經理持股的限制；所得稅上的 考慮等。